麦肯锡好吗工资多少 ♂
麦肯锡好吗工资多少
- 麦肯锡好吗工资多少
- 在麦肯锡、波士顿、罗兰贝格做咨询顾问（或者高级顾问、合伙人），年薪会有多少呢
- 麦肯锡年薪100万是什么级别
- 麦肯锡中国工资，要详细的
- 求问麦肯锡、贝恩之类的大牛级咨询公司的年薪有多少
- 麦肯锡mba起薪多少
- 进入咨询行业，请问咨询行业的薪资，公司选择是什么
- 麦肯锡上海月薪
一般来说，麦肯锡起薪为30W-35W每年，Senior Consultant（内部晋升需要4-5年）年薪大概在70W-80W；如果是有几年工作经验并且具备 MBA 学历的人，进入麦肯锡可以谈年薪，作为 Engagement Manager（咨询公司每一个项目中实际参与的 Manager ），薪资可以达到80W+。
顾问（mba以后的那种）60-80万人民币
高级顾问多20万
合伙人（初级）一般在300-500万一年
大佬级别。麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯麦肯锡于1926年在美国创建，年薪百万属于大佬级别，很多员工的工资都达不到这种级别。
可以麦肯锡中国工资是多少？麦肯锡的中国工资还是非常高的，每人平均达到一万多块钱。它包括了养老保险。各种奖金和福利待遇。
贝恩和麦肯锡差不多，看咨询公司的待遇不能只看年薪，要看bonus和平时的福利。
从whole package(基本工资+signing bonus+奖金）的角度看，贝恩第一年在40-42万左右，麦肯锡在38-40左右；但两家基本都是国际医疗保险（看病不排队，去外宾部或国际诊所，都报销之类的），而且平时吃饭也是报销的，公司还有各种福利（健身房报销之类），所以综合加起来两家能拿到的“看得见”的福利总量（不计算公积金、保险之类的）在50万上下。
本人跟这些公司的人接触比较多，所以还是比较清楚。
国内起薪：30W-35W / 年
北美起薪：约14W美元（约96万人民币）
一般来说，麦肯锡起薪为30W-35W每年，Senior Consultant（内部晋升需要4-5年）年薪大概在70W-80W；
如果是有几年工作经验并且具备 MBA 学历的人，进入麦肯锡可以谈年薪，作为 Engagement Manager（咨询公司每一个项目中实际参与的 Manager ），薪资可以达到80W+。
据内部人士介绍，SC 对 MBA 学历无硬性要求。如果是 Manager ，则要求 MBA 学历 ，或是有在甲方做过交换顾问的经历。
职业前景，可以去一些咨询公司，比如：
1、McKinsey&Company （麦肯锡咨询）
国内起薪：30W-35W / 年
北美起薪：约14W美元（约96万人民币）
作为全球最顶尖的管理咨询公司，同时也是对入职员工院校背景要求达到极致的代表，麦肯锡的起薪在即使在 Tier 1 咨询中也可称为龙头。
一般来说，麦肯锡起薪为30W-35W每年，Senior Consultant（内部晋升需要4-5年）年薪大概在70W-80W；如果是有几年工作经验并且具备 MBA 学历的人，进入麦肯锡可以谈年薪，作为 Engagement Manager（咨询公司每一个项目中实际参与的 Manager ），薪资可以达到80W+。据内部人士介绍，SC 对 MBA 学历无硬性要求。如果是 Manager ，则要求 MBA 学历 ，或是有在甲方做过交换顾问的经历。
涨薪方面，大麦要升工资，基本只有升职位才行，一般来说，职位升两级左右，工资差不多会翻倍一下。但是升职难度比较大，不仅要参加非常多的项目，并且工作上要非常地出色严谨。
值得一提的是，从目前外资咨询在国内起薪水平来看，麦肯锡是当之无愧的领跑者，但据国外一些薪酬调查显示，麦肯锡的钱景并不是最好的。
据 Glassdoor 一项匿名薪酬调查显示，在美国， A.T. Kearney （中位数年薪16.7万美元）和 Strategy& （中位数年薪16万美元）占据美国目前薪水最高十家公司薪酬榜的前两名，而麦肯锡排行第四，为15.5万美元。
2、Bain & Compa
和程序员一样，都是名义工资高，实际单位工资低的工种啊……
咨询记录 · 回答于2021-12-04
麦肯锡上海月薪
麦肯锡上海月薪工资收入 月薪:29000元 年终奖:300000元 五险一金 有社会保险(5险) 有住房公积金 上班时间 经常晚下班 周六周日偶尔加班
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麦肯锡工作十年待遇怎么样 ♂
麦肯锡工作十年待遇怎么样
- 麦肯锡工作十年待遇怎么样
- 华为研究生offer待遇
- 麦肯锡蓝跃待遇
- 麦肯锡工作十年待遇
工资福利就不用说了，还是很好的。
RA这边的话10年应该也就是个Team Leader。
BA这块看能力，10年从应届生变成partner也是有机会的，不过一般就能升到EM最多了。
这公司的大多数人都没有用一个employer的水平或者自己身上的标签来衡量自己的价值，人生对自己最有意义的东西是自己的人生经历。
很多人把麦肯锡或者其它大雇主或者自己的名校光环又或者社会流行的标准作为衡量人生价值的标杆，然后奋不顾身的投入到了努力中，不得不说，少部分人最终成功了，他们完成了这目标，尽管完成之后大多数人发现自己的人生才刚刚开始。而另外一部分人，要么是倒在了完成目标的路上要么是根本就没有勇气继续努力。
工作氛围：“麦肯锡更像是一个大学而没有那么像公司。”这种感觉主要由于公司比较提倡non-hierarchical，就是等级色彩不分明。
经常在网上看到许多人晒工资，随便拿出来一个都是年薪几十万，尤其是应届生。这让人很困惑，尤其是自己工作多年，工资才几千的时候，现在应届生的工资有这么高吗？事实上，确实有很多应届生薪资很高，尤其是985或者211的应届硕士。
最近在职场论坛上看到这样一个帖子：应届生研究生收到3个offer，华为、阿里和商汤，看到收入后网友：薪资真高，羡慕！这是怎么回事呢？
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原来这个网友是今年的211大学研究生，毕业通过校招同时被华为、阿里和商家这3家企业录取了。每家公司给出的薪水不一样，但整体是差不多的，其中商汤给了年薪总包38万，华为给的15级，月薪2万7，以及2-4个月的年终奖，而阿里月薪2万1，4个月的年终奖。
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一个应届生能够拿年薪30万，如果是在小公司，至少也得是总监级别的了吧。而应届生有什么呢？无非就是一个高学历以及未来的潜力而已，没有任何工作经验，还不一定能够真正适应公司的工作，这几家企业也是够大方的吧。只能说明大公司和小公司真的不一样，他们也许更看重未来的人才储备，毕竟学历高的人，总体潜力会更大。
?
对于应届生来说，有一点很重要，那就是第一份工作的工资多少？如果你现在工资高，同样的比例涨工资，未来的收入会上涨更快。如果你base比较低，那工资就会长得很慢了。
有网友说这只是HR跟你们说的，实际能不能够拿到满额年终奖，这还是个问题呢？不过这3家公司都是很出名的大公司，一般不会有问题，真的很羡慕这些毕业就是年薪几十万的人。
?
还有网友说从长远来看，去阿里是个不错的选择，不过我坚决反对去华为。最近华为HR闹出这么大的事情，谁还敢去华为呢？不过HR说的那些情况，不仅华为是这样，很多大企业都有这样的通病吧。
?
员工工资很低。
蓝跃是新成立的业务部门，而且是致力于为客户提供创新咨询服务。蓝跃是大麦的低端线，项目卖价更低，员工工资也更低，蓝跃的客户也大多是一些中型企业，很多都是在国内的三线城市。
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯麦肯锡于1926年在美国创建。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
工资福利就不用说了，还是很好的。
RA这边的话10年应该也就是个Team Leader。
BA这块看能力，10年从应届生变成partner也是有机会的，不过一般就能升到EM最多了。
这公司的大多数人都没有用一个employer的水平或者自己身上的标签来衡量自己的价值，人生对自己最有意义的东西是自己的人生经历。
很多人把麦肯锡或者其它大雇主或者自己的名校光环又或者社会流行的标准作为衡量人生价值的标杆，然后奋不顾身的投入到了努力中，不得不说，少部分人最终成功了，他们完成了这目标，尽管完成之后大多数人发现自己的人生才刚刚开始。而另外一部分人，要么是倒在了完成目标的路上要么是根本就没有勇气继续努力。
工作氛围：“麦肯锡更像是一个大学而没有那么像公司。”这种感觉主要由于公司比较提倡non-hierarchical，就是等级色彩不分明。
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麦肯锡工作法（麦肯锡的经典工作方法） ♂
麦肯锡工作法（麦肯锡的经典工作方法）- 麦肯锡的经典工作方法
- 一句话解读《麦肯锡工作法》
- 麦肯锡方法
- 麦肯锡工作法是什么
- 麦肯锡工作法
- 麦肯锡极简工作法语录
- 麦肯锡7步工作法是什么
1、 做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;
2、 开始时就怀着最终目标;
3、 改变自己的行为模式和工作习惯;
4、 让实事说话;
5、 如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;
6、 高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;
7、 做要事，而不是做急事;
8、 精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、 什么能给我最大满足感;
9、 不要草率了事;
10、 事情的四个层次:
A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情
11、为什么总被事情牵着走
A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位
A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题： 界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!
15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表
A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!
27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上， 利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!
30、重要的少数与琐碎的多数!
31、找到你自己的师傅。
32、一次只能解决一件事。
在全球200家大企业中，就有147家属于麦肯锡的客户。成立于1926年，顾问人才5年存活率仅16、7%，6个人5年后只会留下1人。(要么继续创造价值，要么立马离开)，必须有真才实学，才能真正成为“麦肯锡人”。
麦肯锡PMA：积极的心态;无论面临什么情况都不要退缩，不要放弃;
1、 秉持“麦家的态度”。
2、 直面“真正的问题”。
3、 信息过剩，信息大爆炸，即时过滤，多用垃圾桶剔除资料。
4、 信息要吸收有用的，有价值的，正面的信息，剔除无用的，毫无价值的，负面的信息。
5、 明确目的及改变方法。
6、 带着问题去思考。
7、 正确的完成正确的事。
8、 麦肯锡创新：
a、以事实为基础
b、严格的结构化
c、以假设作为向导
9、 进入麦肯锡：收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的’理由。
10、 麦肯锡MECE分析法：
a、全方位、多角度地思考
b、大量占有事实依据
c、发挥图表的优势
11、 麦肯锡的头脑风暴：
a、非结构化：自由开放，畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见。
b、机构化：针对团队负责人或会议主持人提到问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。
12、 最佳业务组合方法：
a、明星业务
b、问题业务
c、资金流业务
d、瘦狗业务
13、 投资组合分析法：GE矩阵图
14、 五种竞争力量模型
15、 准确定位行动战略：SPACE矩阵图
16、 判断当下与未来：SWOT矩阵(优劣分析法)
17、 “逻辑树”框架(又称问题树，演绎树或分解树等)
18、 市场发生变化时的思路：
19、 解决问题的步骤：
a、确定什么问题需要解决。
b、寻找关键驱动点：瞄准正确的方向+搜集资料，运用逻辑树状图分析、研究+进行一次“头脑风暴”。
c、解决问题的流程：对真正的问题要明确+搞清楚问题的结构+以逻辑树作为分析问题构造的方法。
20、 推导解决方案——空·雨·伞
空：事实，也就是现状。
雨：即意义，就是这种现状的意义。
伞：即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。
21、 解决问题时的注意事项：
a、不要过分局限于现状或制约条件
b、时刻保持逻辑思维的方式
c、要明确“针对性，做什么，如何做”。
22、 为了发现事实，我们要做到以下几点：
a、亲临现场。
b、建立完善的统计表格，对统计负责。
c、打破思维方式，利用框架思考问题。
d、向一线员工征求意见。
e、在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。
f、认真听取各方面的不同意见。
23、 如果真的不能找到解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：
a、转换对问题的解释
b、坚持不懈地执行你的解决计划
c、先解决政治上的困境，没有永远的朋友，只有永远的利益，利益高于一切。
1、 团队工作法则：
a、培养必要的团队精神
①从全局角度认识团队
②团队精神优先于个人利益
③善于倾听他人的意见
b、通过游戏增进团队联结
c、恰到好处地激发团队士气
d、强调平等的层级管理
e、保持畅通无阻的内部交流
f、不可懈怠的保密意识
g、在合作中抛开个人情绪
h、主动汇报工作成果
i、成为不可缺少的存在
j、一个人不可能煮沸整个海洋
k、有意识地参与会议
2、 合作方法：
a、顾主第一主义
b、与顾主结为同盟
c、让顾主参与到工作中
d、争取得到全面支持
e、严谨实施问题方案
f、如何应对找麻烦的顾主
g、“电梯测验”法则(抓住问题的核心)
h、麦肯锡的“推销”(只做营销不做推销)
i、不要贸然做出承诺
3、 工作效率法则：
a、按照次序排到待办事项
b、一周一事的简单原则
c、高效率的二人原则
d、时间管理四步法则
(紧急，重要不紧急，不紧急的，不重要的)
e、把重要的事情排在第一
f、从容易的对象开始
g、短时间内完成更多的待办项目
h、用简单的表格管理工作项目
i、兼顾效率与效能
4、 工作演示方法：
a、建立清晰的逻辑系统
b、保证内容结构一目了然
c、空、雨、伞逻辑链条
d、一图一事的简单原则
5、 人才管理法则：
a、压力面试，筛选人才
b、完善的员工培训体系
c、up or out晋升法则：不晋则退的法则
d、培养个人发展观
e、方法重于知识：
①学会问“为什么”、“怎么样”
②学会多角度思考
③改进方法
6、 个人提升方法：
a、认知自己
b、最大限度发挥自己的价值
c、注意内外兼修
d、1:3读书法则(1倍时间读 书，3倍时间思考)
e、营造自我提升环境
f、跟随导师的引领
g、以中立的态度看待一切
h、养成每天做总结的好习惯
7、 客户走访方法：
a、走访前的热身
b、帮助被访者消除焦虑感
c、处理可能遇到的困难
d、应对谈判心理战
e、走访成功的秘诀
f、感谢信的奇妙效果
8、 麦肯锡工作与生活调节法：
a、享受出差的乐趣
b、让助手帮你减轻工作负担
c、记得每个星期都要与工作之外的人见面
d、不要忽略个人生活(每周1天假+做计划+立规矩)
e、别让自己太疲惫(11:00之前睡觉 8:00起床)
9、 重视“成果”，解决问题的习惯：
a、保持“从零开始”
b、用“鹰眼”，进行分析，找出最佳的解决办法
c、学会“批判思考“
d、在“下雨”之前，准备“伞”
e、从假设开始
f、分清“重视效率”还是“重视思考”，管控好自己的时间
方向 = 思考 方法 = 效率
10、 将要点分为“三部分” ——精英部下的习惯
a、用只占用您一分钟时间可以吗? 作为开头
b、用30秒时间提出3个要点
c：以“事实”为基础提出的“假设”
11、 认可、共鸣、激励——精英上司的习惯
麦肯锡工作法(分析问题、解决问题)
a、掌握真正的问题
b、对问题进行整理
c、收集情报
d、提出假设
e、验证假设
f、思考解决办法
g、实行解决办法;
近日赋闲在家，反思自己以前工作上的得失。初上职场时，多数时候都是听令做事，且从事技术行业，大凡一心一意刻苦钻研即可。随着年龄渐长，机会增加，真正着手一些复杂工作和管理工作后，发觉自己工作条理紊乱，缺乏一个明确的体系来指导复杂的工作。于是成果不佳，打击信心，继而工作更加混乱，陷入恶心循环。辞职后，旅行了一段时间放空自己，思索自己既不欠缺工作热情，也不是智商较低学习能力差，而是在工作职场上缺乏一个统一的价值观和指导体系。这其实是大忌，多数刚踏入社会的大学生初入职场，只知一腔热血地埋头苦干，不思索形成自己的工作指导准侧，而是顺其自然见招拆招，这在普通岗位上是足够了，而一旦踏入高一级的岗位就会左支右绌深感乏力。时日一久，个人愈发习惯低级的工作方法，而工作指导体系便成了个人的天花板。其实这在以往的学校中就有体现，有些学霸未见多努力便轻而易举得获高分，有些人日夜苦读却倒数，关键就在学霸有自己的一套学习方法，这种方法来源于练习，思考和总结。因此，我特意搜索相关时间管理和工作习惯方面的书籍希望借助他人经验总结出自己的工作原则。
近日读了大岛祥誉的《麦肯锡工作法》，纯粹的方法论，浅显易懂又能快速应用，但或许是日本人写作风格，或许是翻译的问题，有些章节既逻辑不通，又稍显啰嗦。抱着先把书“读薄”的心态，我把每张描写的习惯总结成一两句话，既加强自己理解，也便于记忆。
习惯1、保持“从零开始”。从问题源头探寻问题本质。
习惯2、用“鹰眼”分析并找出解决办法。抛开“自我观点”约束，站在全局角度俯瞰问题。
习惯3、学会“批判思考”。不断问自己“为什么——真的吗”，从“结果”推倒“原因”。
习惯4、在“下雨”之前，准备“伞”。“空——雨——伞”对应了“事实——解释——解决办法”，然后做好事前准备。
习惯5、去“现场”。情报收集：明确目的——海量搜集——“现场”调查。找到问题本质。
习惯6、从假设开始。建立逻辑树，假设——验证。
习惯7、重视“成果”。以“工作——结果”导向，不以劳动时间衡量价值。
习惯8、区分“重视效率”和“重视思考”。区分工作类型，合理分配时间。
习惯9、建立“紧急度”和“重要性”模型。优先度：一，四，二，三。
习惯10、保持“PMA”（PMA：Positive Mental Attitude）。保持积极的工作态度。
习惯11、摸清上司的类型。情感型or理智型，单独型or复合型，配合对方类型的行为有助于建立良好的关系。
习惯12、用“只占您1分钟时间可以吗”开头。直奔主题，让上级安排是否继续商谈，“1分钟”仅为说辞。
习惯13、用30秒时间提出3个要点。问题/现象——理由/原因——方法/结论。实际交谈反过来。
习惯14、以“事实”为基础提出“假设”。数据应直观，可量化。
习惯15、观察上司的桌子。了解上司喜好和是否繁忙，然后灵活运用便签等于上司交流。
习惯16、邮件主题应该写什么。由上司判断是否重要。在主题上灵活让上司注意。
习惯17、工作过程中与上司进行确认。行动前确认期限、内容、效果。工作中常汇报。
习惯18、确认“委托人”的意图。要在工作开始前就确认上司或客户的目的和期限。
习惯19、在“重要——紧急”模型上安排任务。让工作可视化。
习惯20、保持办公桌整洁。扔掉“过去”的资料。
习惯21、战略性地使用CC与BCC。CC：邮件抄送，BCC：秘密抄送。
习惯22、灵活运用面谈、邮件和电话。
习惯23、诱导对方找出“共同点”。消除隔阂，拉近距离。
习惯24、选择对方容易说出心里话的“场所”。仔细倾听对方。
习惯25、不要和对方站在相同的立场上。用其他角度看待客户问题。
习惯26、将自己的主张放在疑问里。不直接反驳对方，通过提问等方式诱导对方自己发现问题本质和解决办法。
习惯27、称呼部下为“XX先生/女士”。以成果服人。
习惯28、认可！共鸣！激励！
习惯29、让部下提出“假设”。训斥下属3原则：1、控制情绪；2、不当众训斥；3、让部下建立假设，思考解决之法。
习惯30、与部下交流，消除困惑。对部下坦诚。
习惯31、毫不犹豫地布置任务。上司要安排下属的工作，放弃“事事亲为”的想法。
习惯32、会议分为4种。1、报告；2、审议（工作进展、分析讨论等）；3、头脑风暴；4、团建会议。
习惯33、明确会议的“目的”与“目标状态”。会议三要素：1、会议目的；2、达成目标；3、参会原因。主持者需要及时纠正偏离主题的无效讨论。
习惯34、会议中也可以“闲聊”。会前提高参会人员热情，会后总结反思。
习惯35、寻找“良师”。
习惯36、向专业高尔夫球选手学习高尔夫。良师符合条件：1、不人云亦云；2、直觉敏锐；3、专业性强。
习惯37、书不用读到最后。根据实际情况选择细读或快速阅读。
习惯38、用5分钟时间自省。利用碎片时间反省自身，或为接下来的工作做个模拟。有助于平复“急躁”。
习惯39、终章 调整身体与心理。保持身体健康，保持一些爱好，放松心灵。
当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：
1、以事实为基础的
2、系统化的
3、大胆假设，小心求证
接手项目第一天，所有成员要对成堆的外部资料和公司内部文献搜寻，收集充足的信息。起草出问题的初始假设后，要收集必要的事实，来对假设进行证实或证伪。
事实对麦肯锡工作法的重要性：
1、事实弥补了直觉的缺陷
2、事实可以提高可信度
隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
MECE意思是”相互独立、完全穷尽“，是解决问题流程的一个必要原则。用MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题）
例：对制造厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是”我们要增加装饰品的销量“，团队提出的清单：
1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
3、降低装饰品的单位成本
假如增加”利用我们的分销系统“，”改进我们的存货管理“，这些都是降低装饰品单位成本的方法，把他们与另外三个问题并列会引起重叠，清单就不是MECE了。
重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。
当人有新的提议时候，应该完善清单：
1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
? ? 进行生产流程重组提高装饰品的质量
3、降低装饰品的单位成本
? ? 进行生产流程重组降低单位成本
一份好的问题清单，其一级数量不会少于两个，也不会多余五个（有三个一级标题最佳）
初始假设是解决流程的支柱，分成三个部分：
1、定义初始假设
2、生成初始假设
3、检验初始假设
初始假设的精髓在于”在工作正式启动之前就形成问题解决方案“
前面增加Acme装饰品销量的方法，提出初始假设：
1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
3、降低装饰品的单位成本
假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构，在知道从哪里开始挖掘信息之前，你是不会愿意对信息做大量研究的。
生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可
构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素，然后针对每个驱动因素提出可行性建议。
例如：行业利润受天气影响很大，那么天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。”我们必须祈祷好天气“不是一个可行性建议，而”我们必须提高应对气候变化方面的能力“就是一个可行的被写成一级标题的建议
下一步需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什么。对于每个问题，你需要怎么样的分析来证明假设的正误？
Acme装饰品公司问题，初始假设：
1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
3、降低装饰品的单位成本
项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分，证明这一论点的正确与否需要怎么分解？
可以在每个区将销售量按照顾客类型进行划分，如果装饰品的销售在某个区域渗透强于其他区域和渠道，查找一下原因。当你发现某个区域团队在营销方面强于其他团队时，如果由他们负责全国的销售，争取达到同样的销售水平，结果会怎么样？对装饰品的销售来说又意味着什么？
从初始假设开始，在每个议题上进行分解，就会出现议题树
要检验初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？
设法对项目组成员的观点换个思考的方式，问一问”假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？“
有时候有一个问题需要你来解决它时候，先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题
要想清理你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。
当你确信自己正研究的问题是个错误时候时，你应该回到最开始要求你研究的人那里，对他说，”您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y“
外力分析法，用于在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
接下来将这四个方面发生的变化列一张清单，他们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务方式作出重大调整呢？
从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。
例如：根据经验，80%的定价问题，结论都是”提高你的价格“。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡、预算）的次数多了，就会发现答案往往是——公司应该提高价格。单如果你不假思索说这就是结论，你会很可能遇到”要降低价格“的情形
要抵制把初始假设做为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。
不论你觉的自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。加入事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架
即使一个有大量数据做支撑的精彩绝伦的解决方案，如果不能实施它也是毫无用处的。要了解这个组织的优势、劣势以及能力—管理层做得到的事和做不到的事。
初始假设并不是成功解决问题的先决条件，具有初始假设有助于组织和推进思考，如果想不到初始假设也不用灰心，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。
遇到棘手问题时，你的几个选择：
1、对问题重新定义
2、调整实施方案
3、攻克政治难关，你遇到反对势力通常表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所谓政治就是人在为自己的利益而行动
“二八法则“是管理咨询甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。假如你注意搜寻公司里”二八法则“的例子，就会相处改进它的方法。
当客户询问”如何才能提高我的利润率“时，要后退一步问“你们的利润来自哪里？“，通过计算发现：
1、80%的销售额来自20%的经纪人
2、80%的订单来自20%的客户
3、80%的营业利润来自20%的交易员
这些结果意味着客户在分配员工资源方面存在严重问题。
”二八法则“都是与数据相关的，每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户地理分布是怎样的？
工作法是正确做事，更要做正确的事。
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