9月18日，零跑汽车通过上市聆讯，成为继“蔚小理”之后第四家上市的造车新势力。
资本市场的一片欣欣向荣景象之外，造车新势力们却越来越难抢占销售榜单前列。2022年8月联乘会数据显示，新能源车企销售排行榜前15名中，造车新势力占比不过1/3，且市场非常看好的“蔚小理”排名都在十名开外。
比亚迪、长安等传统车企来势汹汹，哪吒、零跑等新晋自主品牌崭露头角，“蔚小理”三足鼎立的局面被打破。新能源汽车这个“风口上的风口”硝烟四起，最终鹿死谁手尚未可知。
新旧交替时期，行业正在发生什么变化？谁又能在混战中脱颖而出？
本文基于「用户体验，老牌车企与造车新势力的变革与交锋」直播中四位行业专家的观点沉淀，结合近期唐硕对新能源行业的BXI品牌体验诊断，从产品体验、服务体验、空间体验、体验管理这四大维度来谈谈最新的体验洞察。
01
产品创新：
围绕用户场景打造极致体验
用户需求：
产品创新的原动力
纵观汽车行业的发展历程，从“电气化”到“智能化”，行业前进的驱动力始终是用户需求。比如早期美国流水线工业，让汽车从奢侈品变成大众代步工具。欧洲车企抓住用户个性化需求崛起，日本则是顺应“世界能源短缺”这一机会，推出小排量低能耗车型抢占市场。
当下新能源一路高歌猛进，新鲜感与光环褪去之后，消费者关注点逐渐回归产品本身。特斯拉、小鹏、极氪等绩优生都是内外功兼修，结合品牌自身DNA与用户需求创造产品优势的代表。在这场拉力赛中，差异化破局点落在用户场景上。新能源车主的场景需求丰富多样，围绕用车生活场景打造更具吸引力的产品，是难点也是机会点。
如果把用户场景与产品创新割裂开来，汽车产品迭代、功能升级很容易陷入“拍脑袋式”的窘境，这个窘境曾在家电3C行业中反复出现。在汽车专场直播中陆斌提出，家电、手机行业与新能源有着相通的行业逻辑，家电3C行业的经验打法是新能源车企可借鉴的新思路。
关于如何产出爆品、如何做好产品创新，过去家电3C行业的实践发展已经给出了答案——紧跟人群需求新变，打造极致的用户场景。品牌要弄清楚品牌的用户是什么样的人、充分理解用户关注什么，通过不断的用户反馈来修正迭代。
新能源车：
从代步工具到第四空间
早期新势力品牌鲸吞蚕食市场份额的重要驱动力，正是对消费者需求的精准挖掘。正如苏雨农在直播中分享的洞察，随着消费升级、消费主力人群的更迭，当下人和车的交互形式正在发生巨变。人对车的诉求、人用车的体验感受都被智能化所颠覆，传统汽车仅仅是交通出行工具，智能汽车则是被赋予了生活空间的远期期望，是融合了家、办公、社交的“第四空间”入口。
（比亚迪 & 长安露营场景）
因此，围绕一个应用场景做到极致，是新能源车企产品创新的新思路。已有不少车企抓住这一细微洞察升级产品。例如当下火热的“汽车露营”场景，带来了“反向充电”需求，比亚迪、细想、广汽埃安的一众新能源车型都配备“移动电站”功能，插上转接线就能用车辆为火锅、烤盘、露营灯等电器供电。广汽埃安的AION Y甚至配备了车载KTV，比传统露营带来更多趣味、大幅提升用车便利度。
唐硕对新能源行业的品牌体验洞察显示，各个价位段的新能源车型升级的机会点在于对用户用车场景的深挖。例如10万以下的小微型车，已经充分满足了接送孩子、老年代步这两个场景需求。尤其是在0-5万价格带，新能源车的渗透率已经高达99%，基本上完全实现燃油车替代。
10-20万价格段的紧凑型车，用户用车场景更为复杂多样，可能有市内通勤、城际出行、家庭出行等等多样的场景，比亚迪PLUS DM-i以及宋PLUS DM-i等PHEV车型的热销得益于对用车经济性的缺倾斜，但目前大多数车型还无法完全满足这一价格段用户的需求，市场仍有较大潜力可挖掘。围绕某一个细分用车场景打中用户痛点，是这一档品牌未来在产品维度实现增长的机会点。
而在20万以上的中高端车用户，对豪华品牌的认知正在转向“品牌价值”“生活方式”，更看重新能源车的智能座舱、辅助驾驶等智能化服务需求，比如蔚来推出的极致服务模式、女王座驾等。但纵观全行业，传统豪华品牌仍处在转型阵痛期，目前普遍存在的“油改电”问题是用户的一大顾虑。而对新势力品牌，用户则是持有一定观望态度。这一领域的竞争格局尚未定型，通过细分场景切入，仍有重构市场的可能。
02
服务升级：
新老车企角力点
联乘会数据显示，2022年9月中国新能源渗透率达到31.8%。老牌车企迅猛反攻、后起之秀层出不穷，这一竞争态势的背后是“制造大国”的强大供应链支撑。高度成熟的供应链不断拉低新能源造车门槛，产品技术本身难以拉开差距形成壁垒。
譬如奇瑞QQ冰淇淋、长安Lumin糯玉米、五菱宏光MINIEV、东风风光MINIEV等车型，它们的售价都在3-7万之间，在产品功能上真的有巨大差异吗？能够让消费者产生截然不同的体验感受吗？驱使消费者做出购买决策的影响因素，最终还是落位在差异化服务上。
服务升级，不仅是品牌和用户互动触点改变，更关系到车企盈利链路的调整。新能源服务转型的两大方向越来越明晰：传统老牌服务升级、新势力服务构建。
传统老牌车企：
用好经销商网络，针对性升级服务
新能源车维保频率低的产品属性，对燃油主机厂现有的盈利模式提出了挑战。不同于传统燃油车，新能源车的维修需求主要集中在动力电池、驱动电机与电控系统，常规保养简单基础并且价格较低，传统模式下的售后维保营收难以为继。
虽然当下新能源车的整体保有量，还不足以颠覆传统燃油车维保服务市场。但“智能化”已是大势所趋，随着新能源逐渐鲸吞蚕食市场份额，没有提前布局转型的车企，将面临更为残酷激烈的燃油车服务市场竞争。
在这一趋势下，燃油车主机厂的经营重心正在从“产品营销驱动”向“服务运营驱动”转型。虽然没有天生的互联网基因，但传统车企拥有强大的经销商网络，无需重建服务体系，只要在现有模块中根据新能源车主需求加载服务，就能迅速转型。
凭借自研技术、自建供应链实现销量断层式领先的比亚迪就是传统燃油车企的转型范例，雄厚资金链让比亚迪能够自建供应链、能够花费五年时间不断打磨产品技术，依托油车建立起的庞大销售网络让比亚迪能够轻松触达海量人群。
但传统燃油车的转型也并非一帆风顺，互联网基因短板导致玩法缺乏突破性、依托于经销商网络导致服务落地性差，是传统车企升级服务体系的两大拦路虎。归根结底，传统车企转型要解决的是产销脱节的结构问题，品牌要走近终端用户，听到车主声音。而不是仅仅在营销层面做服务升级，仍然被渠道拿捏品牌与车主关系。
（图片来源：Qualtrics官网）
在如何处理经销商这把双刃剑上，宝马的做法值得借鉴。宝马与体验管理平台Qualtrics合作，依托数字化能力把原本在经销商手中的用户数据集中管理起来，让用户数据直达主机厂，再一一落实到经销商。拉近与车主距离的同时，最大化确保服务升级效果，有效提升售前售后转化。
造车新势力：
构建服务体系，把握精细化体验
相比老牌车企大刀阔斧的变革，新势力造车则是另一番景象。
无论是以“蔚小理”为代表的新势力，还是当下华为、小米跨界造车，这些新兴势力汹涌而至的时候，面对的是已经充分竞争、秩序固化的燃油车售后市场，所以一入场就是混战。
最开始的新势力车企，抓住了互联网思维在汽车行业的先手优势，大批消费者第一次接触到“以用户服务为核心”的销售方式。在这个阶段，新势力凭借“用户服务”占据了绝对优势。但现在所有车企都开始重视用户体验、车主关系运营，传统车企开始下场学习新势力打法，用户服务也就不再是新鲜事。
以“蔚小理”为代表的新势力，需要从0到1构建服务体系。当下，新势力造车更青睐直营和互联网新零售模式，迅速抢占一二线城市新中产人群认知。但随着新能源从小众走向大众，争夺下沉市场的新增量需要一套更契合核心用户需求、能够因人而异的打法。
（特斯拉超充站）
譬如蔚来投入巨大的“5分钟换电”，特斯拉在中国建设的1300多个超充站，如果刨除北上广占比，这些服务网络还能覆盖多少地区和人群？一旦走出一二线城市，这些服务的便捷性和吸引力将大打折扣。
“过度服务”已经成为近几年新能源热议命题，尤其是在下行周期，如果投入回报周期拉得过长，很可能更可能鸡飞蛋打，最终拖累企业增速。
无论是从试乘试驾、售后服务环节重新构建用户服务体系，还是基于原有的架构全面升级、深挖车主服务价值链，要在这个维度上真正塑造差异化竞争优势，都需回归用户服务的底层逻辑：基于对核心用户、核心需求的洞察，为核心用户提供精细化、个性化服务。
核心用户的定义来源于品牌定位，核心需求的洞察来源于对用户的理解。从“道”到“术”的推进，多数新能源公司或多或少已经完成。现在摆在车企面前的挑战是“如何更快地获得用户需求洞察”“如何高效的对用户需求进行分析”“如何顺势而为针对变化的用户和变化的需求，提供更精细化的个性化服务”。而这些挑战的应对方式都离不开大样本量用户数据沉淀、管理以及应用。
新能源品牌需要更重视对核心用户全生命周期的体验进行管理，甚至将其上升到战略高度，通过尽可能制造更多的“触手”创造与用户互动的机会、更多的获得用户反馈数据形成数据标签、更精准的对用户进行分层管理，只有这样才能进一步对核心用户提供个性化的解决方案。
03
线下空间：
“体验+坪效”双向驱动
商超店：
持续扩大线下流量入口
过去数年，新老车企争相抢摊商超店，线下体验店似乎已成车企对外发声的关键环节。但早在2013年就率先把车开进购物中心的特斯拉，目前正在有计划地关闭一二线城市核心商圈的体验店，更多地把体验店开到外围商圈和郊区商圈，或是从商场一楼黄金位置向B1、B2转移。
巨头退场，对于新能源行业有什么启示？
以商超店为代表的新能源线下空间创新，和服务差异化有着相似的现状和逻辑。比如蔚来汽车，刚进入市场还未打开知名度的时期，开在核心商圈奢侈品专柜隔壁、店面高端大气充满未来科技感的品牌体验店，就是蔚来一张强有力的名片，让蔚来和中产身份标识形成强挂钩。后来的小鹏、理想等等新势力也都学习了蔚来的做法，通过品牌体验中心来宣扬品牌调性，传递产品价值感。
这一做法似乎成了所有新晋新能源品牌的必经之路，还有不少谋求转型的老牌车企跟风商超店。在一二线城市的核心商圈，一家商场内很可能有五六家甚至更多的新能源门店。这个数目仅仅是商场常驻门店，还不包括设立在中庭的快闪店。
核心商圈的品牌体验店、商超店固然能够帮助新品牌迅速打开市场知名度，但盲目跟风并不可取。后来的品牌已经错过了抢占消费者空白心智的时机，且随着新能源渗透率迅速提升，消费者对新能源的需求从早期的尝鲜、补贴驱使转向了对其本身使用价值的认可。销量遥遥领先的比亚迪五年后才走入商圈，在流量空间的加持下强势进入消费者视线。
无论是商超店还是品牌体验中心，新能源车企要真正明确做线下空间的核心目的，从定位出发来打造空间体验。比如不少品牌采取“直营+经销”的模式，在直营体验中心把“品牌调性传达”拉到最高，试行新服务、宣推新产品，而在经销商门店则是以销售为导向、用体验促转化。
归根结底，做线下空间，坪效是必选项。新能源汽车品牌体验中心过去一贯的做法是占据商场内地段最好的位置，投入大量成本但往往得不到相应回报。新能源线下体验空间的目的，一是作为流量空间来扩容品牌的用户盘，二是作为承载产品的场域来和用户建起起对话通路。那么如何做好一个流量空间？消费者来了，该怎么让他们停留更长时间？怎样让他们留下来？让他们为品牌创造更多的利润？
空间创新：
用整体体验赋能线下空间
线下空间有个常见误区，就是烧钱做体验。但网红容易长红难，这种方式是难以为继的。真正的差异化体验不是坪效的对立面，而是能够形成协同闭环。比如小米、苹果的线下空间，从用户视角来规划动线、产品陈列，到店用户的停留时间、成交额遥遥领先于行业。反观不少新能源汽车的线下空间，并没有真正从服务、沟通、产品、环境全维度来做好差异化体验，装载的还是老套路，才有了“把4S店搬进了商场”的消费者评价。
10月21日，全球首座梅赛德斯-迈巴赫·礼境城市品牌中心落位于上海外滩金融中心，这座展厅在视觉冲击、展品陈列、服务沟通等维度都充分展示出了品牌格调。这家品牌中心内部空间色彩来自于迈巴赫经典双色车漆，为每位到店用户配备专属顾问，提供极致的体验。在空间端配以产品、服务、沟通、人员高度一致的好体验，在各个维度都精准地传递了迈巴赫的品牌理念和价值。
除了用整体体验赋能空间，另一方面，新能源车企要重视每一个到店用户，珍惜每一次与用户互动的机会。随着市场话语权平移，用户在日益庞杂的信息中面对越来越多的可选项。进入门店，很可能是用户建立品牌认知的第一步，也是潜在用户大量流失的一环。好体验会在用户心中埋下好感，在将来条件成熟时转化为口碑、销量。
新能源车企打造线下空间，仍然要回归用户视角。其实爆红到长红，商业的本质并没有改变。在空间场域内，品牌要找到一个正确的对话方式，构建有力度、有温度的品牌价值传播方式，懂用户就是品牌做好线下空间创新最强劲的支撑。
04
体验管理：
用户数据精细化运营
用户数据：
品牌资产的重要部分
越来越多造车新势力凭借DTC模式崛起，传统品牌也纷纷走上了DTC之路。DTC模式不仅仅改变了产品销售模式，更重要的是它重构了品牌与客户的触达渠道，在品牌与消费者之间建立了更紧密的连接。
DTC大潮、数字化转型大潮下，我们开始意识到，用户数据其实是品牌资产非常重要的部分，在用户数据上的投入能够获得较高较快的同比回报。用户数据是品牌产品迭代、服务升级、精细化运营的基础，只有不断扩容品牌的用户数据库，才能为决策提供方向性依据。
对于仍然以经销商为基本盘的老牌车企来说，家电3C行业的数字化变革之道或许是对症良药。比如小米通过自建品牌商城和售后服务体系，分化了经销商权重，以用户社群等形式搭建起品牌与用户的直接对话通路，打通经销商手中割据的用户数据，充盈品牌资产。
品牌想要做好个性化运营，想要根据互动数据和兴趣偏好预测车主的需求和喜好，但实际情况是，大多数品牌很难将原本好的客户体验延续到线上，仍然处于运营孤岛、数据孤岛当中。线上触点多而分散，大量车企从业务规划视角切入，始终找不到能够统筹不同渠道业务的主线。
差异化运营：
管理用户全生命周期价值
新能源下半场，车企需要从用户视角拉通业务流程，形成自上而下的客户体验管理。汽车行业具有获客成本高昂的共性特征，更依赖于体验聚合而成的口碑，需要构建起全面体验管理体系来进行规划管理，充分挖掘出生命周期价值。
对于汽车行业来说，较高的消费成本导致客户做出购买决策的过程会比较长，也会非常看重老客户的评价，口碑效应至关重要。同时用户换车的频率较低，一锤子买卖带来的价值是有限的，要创造更多的利润增长就要在原有的用户身上下功夫，通过延伸服务这一群人来创造更好的口碑，降低老用户留存的成本，也帮助新客户缩短决策时间。汽车使用的频率很高、场景也非常多，做好关系运营就更需要覆盖全旅程、全渠道、全场景的体验管理。
回看新能源行业，车企都逐渐有了用户体验意识，也投入了资源来做用户体验，但没有将用户体验基因融入组织架构。在传统的组织架构中，没有部门来负责基于用户全生命周期的体验管理。即使是从成立起就以“用户企业”自我定位的蔚来汽车，用户关系运营部门也下属于营销部门。业务部门与用户运营部门各自为政，限制了用户体验充分赋能品牌。
（用户画像示意图）
过去新能源汽车专注于了解“谁是我们的核心客户”，当下精细化关系运营需求对用户洞察提出了更具挑战性的诉求，品牌需要弄清“我们的核心客户是什么样的人，他们有什么样的个性偏好”。比如新能源造车，通过不断跟用户进行互动获得反馈，车企才能知道这款车好在哪里、或是不好在哪里。
新能源车企要把运营数据（O-Data）和用户体验数据（X-Data）结合起来，及时洞察用户变化、实时捕捉反馈，实现敏捷创新，让用户永远能够找到想要的产品和服务，从而让他们留下来并且更多次购买。就需要把战略部门牵头、自上而下的内部组织变革，基于品牌体验指数BXI的体验诊断，进一步来修正各维度体验，并进行全面管理。
新能源汽车产业，已经成为下一个万众瞩目的十万亿市场，一场更大规模、更多玩家、席卷更多领域的全面战争已经打响。
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