丰田的案例分析答案（丰田汽车的客户关系管理案例分析）
- 丰田汽车的客户关系管理案例分析
- 侧翼防御失败经典案例：日本汽车成功打入美国市场，具体是什么情况望高人指点！
- 案例:丰田汽车:车到山前必有路,有路必有丰田车，具体是什么事件
- 77思维模型：5why分析法一丰田的问题分析法
- 案例分析题(关于丰田的全面招聘体系)
- 案例分析 汽车丰田的A3管理模式是怎样的
- 运营管理案例分析题 丰田的精益生产和质量管理目标之间是否有冲突
丰田的创始人叫丰田佐吉，是靠生产织布机起家的，儿子叫丰田喜一郎
丰田在07年超过通用，成为汽车行业的NO.1，08年全球500强排第5，09年排名第10.在汽车行业排名第一。高端品牌：雷克萨斯
在国内的分为一汽丰田和广汽丰田。
丰田有专门的E-CRB系统，是维护客户关系的一个系统，很全面，里面包括好几个小块儿。只能给你说这些
案例：“丰田”挺进美国市场 第一部分 案例原文： 日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。 在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。 案例分析： 20多年前，日本丰田汽车公司开拓美国市场时，首次推向美国市场的“丰田宝贝”仅售出 228 辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是： 1）美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。 2) 美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。 3) 日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任、排斥和敌意。 4) 美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用和维修方便等。 5) 消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 6）在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。 任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述 1，3，5条动向对丰田公司造成环境威胁；2，4，6 条动向则给丰田公司带来市场机会，使丰田公司可能享有“差别利益”（参见下图）。 “环境威胁矩阵图”的横轴代表出现威胁的可能性，纵轴代表潜在的严重性。在丰田公司进入美国时，在“环境威胁矩阵图”中有 3 个环境威胁（1，3，5条动向）， 企业威胁 1，3 是“潜在的严重性”大 ，“出现威胁的可能性”也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。至于威胁 5， 尽管“潜在的严重性”大，但“出现威胁的可能性”也大，它不是主要威胁。因为威胁 5 对整个汽车行业都是威胁，人但对运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是觉得交通拥挤，而仔细分析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共交通工具方便，只不过想得到“理想”的汽车，因而停靠方便，转向灵活的小汽车仍有较大需求。 “市场机会矩阵图”的横轴代表成功的可能性，纵轴代表潜在的吸引力。丰田公司在“市场机会矩阵图”中有三个“市场机会”（2，4，6 条动向）， 其中最好的市场机会是2和6，其“潜在的吸引力”和“成功的可能性”都大。机会 4 其“潜在的吸引力”小、”成功的可能性“大，不是一个很好的市场机会。 这样，用上述方法来分标和评价，可能会出现四种不同的结果： (1) 理想的企业，即企业处于理想的经营状态，如高机会低威胁； (2) 冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态； (3) 成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁； (4) 困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁。 从上面的分析评价可以看出，丰田公司当时共有两个主要威胁（1，3）和两个最佳机会(2，6)。也就是说，丰田公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。 第二部分 案例原文： 强大的日本国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。1965年，日本在“进攻型战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本打入美国市场。 产品策略。面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。丰田汽车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。 当丰田汽车在美国站住了脚，他们未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。1969年丰田公司人均年产汽车高达39辆，为同期通用汽车公司的3.42倍。 定价策略。日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速攻入市场，为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。在小轿车技术差距已经消除的70年代，同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低400～1000美元。低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，美国生产商无还手之力，大片的市场份额逐渐被丰田蚕食。 分销渠道策略。在对竞争详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套有效的分销策略。首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。如1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件贮备。其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下了个目标市场。丰田汽车打入美国市场后首要选择西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。第三，严格筛选代理商。坚持一流商品必须由一流商号经销。选择资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经营，其顾客偏好进口商品的当地中间商和零售商。1969年丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的44%为丰田服务。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让利于经销商，与经销一辆大轿车利润相等。 促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获全胜。 案例分析： 当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。 1. 抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。其他企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中，丰田汽车公司抢先利用了美国汽车公司生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。 2. 创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，然而自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”， 如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”， 则“创新”就是“人有我优”。 3. 应变。企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会，为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会 它们会怎样利用这一市场机会 企业和竞争者先后利用了该市场机会之后， 要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办 比本企业实力强，产品好时应该怎么办 这一市场机会是否会变成环境威胁 是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会 (二) 化解威胁 1. 反抗。即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田汽车公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗式竞争相对激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。 2. 减轻。威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻，减轻环境威胁的严重性。例如，丰田公司在当时广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点和对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田企业的抵触心理。 3. 转移。即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。 例如，丰田公司当时针对美国汽车公司热衷大型车而消费者的需求已经变化的时机，推出价格低、耗油少、耐用、维修方便的小型车。 在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。 4. 改良。即对自身产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，丰田公司为汽车增加新功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。 5. 利用。利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变、开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”形成了对小型实用便宜的汽车的需求这些机会，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃，连边扶手长度和脚部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。
这个事情嘛~！还是有一定的故事的，我把知道的告诉一些你吧！
1.丰田美国的崛起：在1958年丰田汽车刚刚进入美国的时候，却受到了非常大的挑战，一年丰田汽车在美国的销量才288辆，20年过去了，丰田在美国的销量，每年可以达到50万辆，占到市场份额的20％，在1985年的时候，这个市场份额又上涨到25％，丰田公司是怎么实现这一点的呢，原来丰田汽车一进入美国市场，就雇佣了当地一个调查机构，去调查其他型号或者牌子的车的消费者对汽车都有什么抱怨，然后针对这些抱怨做一些在丰田车上的改进，比如说它加大了车身，然后增大轮间距，让人放脚的地方更加宽敞，而且加大马力，但是降低能耗，它还采取了针对竞争对手的非常有效的市场侵略策略，在20年的时间里面，丰田汽车在美国实现了一个非常令人瞩目的经济成就
2.丰田策略分析：从丰田汽车在美国上市之前，就发起市场研究这样一个行动中，我们可以看到，营销应该体现一个先行的位置，或者叫营销先行，在你的产品还没有上市，甚至还没有开发出来的时候，就应该开始营销，而不是等到产品生产出来之后，再把产品推销给消费者
3.丰田导向：就是企业对主动掌握对市场的导向！而不是被市场牵着鼻子走。。。。
《麦肯锡传奇》中有一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。那么如何透过表象看本质呢？有什么方法步骤呢？“5why分析法”就是其中之一。
5why分析法又称为“五问”或“五个为什么”，5why首创自丰田公司的前社长大野耐一，源于一次新闻发布会，有人问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。
于是，大野耐一与工人进行了以下问答：
一问：为什么机器停了？
答：因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：为什么超负荷呢？
答：因为轴承的润滑不够。
三问：为什么润滑不够？
答：因为润滑泵吸不上油来。
四问：为什么吸不上油来？
答：因为油泵轴磨损、松动了。
五问：为什么磨损了呢？
答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。
大野耐一反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。
5why分析法是一种从表象问题寻找根本原因的逆向推理分析法，也是解决实际问题过程中的一部分 。享誉全球管理界的管理学大师亨利·明茨伯格曾如此描述：“连问五次为什么，并非什么妙法，不过一再追问为什么就可以深入系统，找到问题的根本原因，许多相关的问题就迎刃而解。”换言之，5why分析法将问题原因的探索多层次化，且有所侧重，通过不断地提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”、问题的根源归结为人的行为或直到一个新的故障模式被发现时才停止分析。
5why分析法看似简单，其实背后是事物发生严密的因果链。尼采说过，世界上最危险的关系就是因果关系。可见因果关系的重要性，只有找到严密的因果逻辑链，才能真正的解决问题。而5why分析法就是寻找因果的绝佳工具。
5why并不是一定要问五个为什么，有的问题问2个就够了，有的可能需要问10个，根据大量的实践经验，问五次为什么最容易清晰地辨别出根原因，这也是将此方法定义为5why分析法的原因。
5why分析方法起初是作为查找根本原因的工具出现的，后经发展演化和概念拓展，并不断的与其他工具进行相互融合，已经形成一个问题解决的方法论。
第一步：找对问题
一个被正确且全面定义的问题就是已被解决了一半的问题，因此，清楚明了地定义已出现的问题对5why分析是十分重要的。
1923年，美国福特公司的一台大型电机发生了故障。为了查清原因，排除故障，公司将电机工程师协会的专家们请来“会诊”，但一连数月，毫无收获。后来，他们请来移居美国的德国科学家斯坦敏茨。斯坦敏茨在电机旁搭了座帐篷住下来，忙碌了两天两夜。最后，他在电机旁用粉笔画了一道线，吩咐说：“打开电机，把此处的线圈减少16匝，故障就可排除。”
工程师们照办了，电机果然运转正常。斯坦敏茨向福特公司索要1万美金的酬金。有人说：“用粉笔画一条线值1万美金？简直是敲竹杠！”
斯坦敏茨莞尔一笑，随即在付款单上写下这样一句话：“ 用粉笔画一条线，1美金。知道在那里画线，9999美金。 ”所以找对问题是解决问题的关键。
要想找到问题首先要识别问题，在事件发生的最初阶段，我们会掌握一些基础信息，而没有获得详细事实。为了得到更深入的理解，需要去阐明问题，分解问题。
1 、识别问题 ：准确地认识问题，是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。要想真正的识别问题，我们要遵循“三现原则”。
现实：亲自去了解现实情况，分析原因；
现场：亲自到现场；
现物：亲自看实物、接触实物。
必须要身处现场，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，去发现问题。
2 、阐明问题 ：准确的描述问题是解决问题的关键，阐明问题需要描述为：在哪里？发生了什么事情？
例如：在第一车间西门走廊30米处，发生有一名工人摔倒后手部受伤。
3 、分解问题 ：有些问题可能比较大，需要把问题分解成小问题，可以采用问题树工具。
问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
分解问题要符合MECE（相互独立、完全穷尽）法则，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，是麦肯锡思维过程的一条基本准则。
“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。所有部分完全穷尽，考虑问题全面，不能遗漏。考虑问题和分析问题的时候，只有做到不重叠、不遗漏，才能找到真的问题。
第二步：分析原因
分析过程虽然是简单的连续问“为什么”，但分析中要把握两条思路：事件发生的原因和管理体系（规范）没有做到预防的原因，也就是不仅要要想着解决问题，还要想着预防问题的再次发生。否则，在之后问“为什么”的时候就可能会偏离最初的出发点。
第一个为什么 ： 识别和确认异常事件的直接原因， 如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的原因和检查类事故，以事实为基础确认直接原因。
问：问题为什么发生？
我能看到问题的直接原因吗？
如果不能，我猜想潜在的原因是什么？
我怎么核实最可能的潜在的原因？
我怎么确认直接的原因？
第二个为什么： 对直接原因继续进行追问， 建立一个通向根本原因的原因 ／ 效果关系链。
问：处理直接原因会防止再发生吗？
如果不能，我能发现下一级原因吗？
如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？
我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？
处理这一级原因会防止再发生吗？
第三个为什么 ：可以发现一些潜在的根原因开始浮出水面，此时仍要遵循正常的思维逻辑，不能急于得出结论。
第四个为什么 ：需要秉持客观的态度，摒弃一切先入为主的想法，对获得的分析方向（一般为1～2个）进行进一步的探索。
第五个为什么： 在绝大多数情况下，我们会得出一个体系性的原因，而在其他一些情况中，我们需要继续一个或数个为什么来找出根原因。
总体来说，5why分析法中的前两个为什么聚焦在事件发生的层面，后三个则需要我们对问题有更深层次的理解。由此可见，原因调查中，将表面原因向潜在原因过渡的第三个为什么是影响分析成败的关键因素。
例如在车间里面有人摔倒了，我们使用5why进行分析。
在分析问题的要注意以下几点
1 、方向性 ：分析问题要朝着正确的方向拓展，方向不对努力白费。例如，有人摔倒时因为着急赶工，着急赶工是因为公司业务繁忙，公司业务繁忙是因为公司订单太多，所以公司订单太多是有人摔倒的真因。这种推理和分析就没有任何意义，最好没有订单，不来上班，就不会摔倒了。所以问题的分析要朝着正确的客观的方向迈进。
调查原因时要重点分析可控的原因，避免将分析带入无止尽的死胡同。从组织内部找原因，分析的焦点在事件本身上，而不是分析集中在个人行为上或对人心理层面的原因进行追溯，牵涉到了人的心里面，往往到最后找不到解决问题的方案。
同时，尊重即成的事实，秉持客观的态度，把为什么的矛头，指向设备面、管理的制度面等等。在进行推论的时候要理性、客观，千万要避免借口类的答案。
例如：为什么设备没有维修？因为设备全负荷运作。
为什么？因为产量多。
为什么？因为接了很多订单。
为什么？因为要赚钱。
同时要避免围绕问题本身，避免责任推卸的发生。
例如：手机电池发生爆炸了。为什么会发生？因为制造部工艺管理不严格。为什么？因为管理人员不够。为什么？因为工资太低没人干。为什么？因为老板小气……
这种找借口和和推卸责任的问题是不可能让我们找到真正原因的，一定要尊重现有的客观事实，对事不对人，千万不要发展成质问，去激怒别人，导致情绪对抗，这样都不利于解决问题。大家要敞开心扉，创造一个开放的交流环境，才能朝着正确的方向迈进。
2 、及时性： 及时对出现的事件或问题进行分析非常重要，即在发生事件的第一时间介入到问题的解决当中。实践操作中往往很多问题都是间隔的时间太久找不到真正的原因。如果我们不及时去分析问题，可能很多证据已经全部消失了，在没有证据的状态下，是很难找到真因呢。
3 、全面性 ：分析问题要符合MECE法则
在分析问题的时候，要考虑周全，不能单维度思考问题，因为我们每个人都是在“盲人摸象”，都从自己的角度认知这个世界，每个人看到的都是局部，所以针对重大问题要成立问题解决小组，所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由地交换想法，除了可以提供多方式多专业多角度的见解外，还可通过不断的交流沟通产生更多的想法，使分析更加深入全面。同时要使用鱼骨图、六顶思考帽、黄金思维圈、金字塔原理、思维导图等各种思维工具去引导思考和整理想法。
例如：丰田公司在出现质量问题的时候会从三个层面去提问，系统解决问题。
①为什么问题会发生？（失效链／技术层面）
②为什么问题没有被检测到？（检验／试验／抽检）
③为什么体系允许（过程／流程／职责／资源）
制造型企业在分析问题也可以结合运用5M1E分析法进行分析
人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；
方法（Method）：包括加工工艺、 工装 选择、操作规程等；
测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
分析问题要从广度和深度两个维度去思考，才能保证分析的充分性。分析不充分的话，会导致根据原因做出的措施、对策，通常只能是对应（异常处置），而非对策（防止再次发生）。
4 、逻辑性 ：分析问题要符合逻辑，符合演绎推理，所以在分析问题的时候，一定要掌握专业的知识和原理。例如：工厂设备出现问题，一定要掌握设备的运行原理，根据原理和理论去推导问题产生的原因，每一个步骤都符合严密的逻辑结构，不能跳跃。每个为什么的问题和答案间必须有必然的关系，不能牵强的死拉硬扯。可以采用的逻辑思维的工具包括：第一性原理、三段论、金字塔原理、归纳和演绎等。
第三步：纠正措施：制定对策并执行
当5why分析完成后，即调查分析找到了防止重复问题出现的对策时，便需要采取明确的措施来解决问题，至少要采取短期临时的措施来纠正问题。为了跟踪改善措施的落实以及确认改善措施的实施效果，可制定详细的落实改善对策的计划表，包括负责人、最后完成期限、检查的量化指标等。针对执行后，还要验证方案的有效性，便于后期制定预防措施，对分析的结果进行确认。
案例：美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。
1why ：为什么大厦表面斑驳陈旧？
最先认为的原因是酸雨，进一步实验发现酸雨的作用没有如此明显（不是根本原因）。
专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多于其他建筑，腐蚀自然更加严重。
2why 为什么经常清洗呢？
因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。
3why ：为什么会有那么多的燕粪呢？
因为燕子喜欢聚集到这里。
4why ：为什么燕子喜欢聚集到这里？
是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。
5why ：为什么会有蜘蛛？
蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。
6why ：为什么墙上飞虫繁殖得这样快？
因为傍晚时灯光下，吸引了很多飞虫。
解决问题的结论是： 傍晚拉上窗帘 。
除了拉上窗帘，我们还可以：
使用没有腐蚀性的清洁剂、捕杀燕子、喷杀虫剂杀死蜘蛛和飞虫，都可视为有效的改进措施。但是灯光是最根本的原因，拉上窗帘是最有效和最经济的改进措施，杰弗逊大厦至今完好无损。
5why分析法看似简单，在实际运用过程中却不能随意进行，若不向着解决问题的方向发展，我们就会发现分析陷入两难的境地：要么“卡壳”导致分析中断，要么走上无尽的分析这条歧路，使分析变成无头案。所以我们要遵循一些基本的原则。
1 、 5why 的总指导方针
① 用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析；
② 要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；
③ 不要认为答案是显而易见的；
④ 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分析。
2 、5why 的10 原则。
1、“现象”及“为什么”的主语只有1个，使用“哪里发生了什么”的简洁的句子来表达。
2、在分析完所有的“为什么”之后，反过来阅读分析结果，确认论点是否合乎道理，是否出现思维跳跃。
3、必须持有这样的观点，即这项“为什么”如果不发生的话，前一项“为什么”是否真的不会发生。另外，必须列举出所有并列关系的因素。
4、在找到与防止再发生对策相关的因素之前，必须一直往下进行“为什么”分析。
5、要特别注意避开牵强的“为什么”，否则将会偏离分析方向。
6、避开对人心理方面的主观原因进行追究。
7、要用词精确，避免使用“不好”、“不够”、“不到位”等类似的词语。
8、在同一个原因里不能同时描述原因和结果。
9、对于作为标准的东西以及事物也应使用“为什么”进行推究。
10、认真地验证现场以及实物，应把焦点放在致使该现象产生的内容上，并依据发生的原理（或者是不会导致该现象产生的原理）来进行分析。
5why分析法是一种找到问题真因的诊断性技术，被用来识别说明因果的关系链，通过不断提问为什么，最终找出真正的第一因。用中国古代成语来说就是“打破砂锅问到底”，他体现的是锲而不舍，不断探索、追本溯源的精神。在平时的工作和生活中，我们去克服自己的主观臆断，碰到问题，多问几个为什么，持续的追问自己，沿着因果关系链条，拨开层层迷雾，相信你一定能够找出问题的真相。
参考资料：
吴江《5why分析法在工程项目HSE管理中的应用》
覃孟黎《5why分析法在质量管理中的应用及实例研究》
巨蟹男子《5why问题分析法》
1、不可以。因为从案例所述可知，丰田公司所采用的这种招聘法不是针对普通的员工所用的。这种方法对有比较完善的体系的公司招聘高级员工相对有用。
2、在案例中的3、4、5阶段所对人员的测试可知，这些所招聘的员工将安排相对重要的岗位，创新是企业发展的一种优秀的生产力。
3、因为管理工作中沟通协调能力是最基本也是最重要的一种能力，顺畅的人际关系，能大大减少生产成本。
4、每个阶段的测试都成一种递进的连续关系，这种更能全面的了解人才信息，有利公司以后的安排。
5、好处是招聘到的人才是优秀的有发展潜力的，但这种招聘的成本很大，只适合高级人员的招聘。
提到“A3”，你首先想到的是什么？可能是生活中经常见到的A3纸张？也可能是某种汽车的车型代号？但你可能想象不到，在丰田公司，“A3”则是一种报告格式，其背后的撰写过程及管理方法是这个公司成功的秘密所在。在很多试图学习丰田运用A3的企业中，A3的命运往往是不幸和短暂的。那么，A3到底是什么？A3有什么神奇的地方，使它比其他的报告格式更加有用？
A3的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措辞，可以灵活运用。一页典型的A3报告包括以下要素：
· 标题——指出问题、主旨（议题）或事件。
· 负责人/日期——指出问题归哪个人负责及最新修改日期。
· 背景——介绍业务背景和此问题的重要性。
· 当前情况——描述当前所了解的情况。
· 目的/目标——确定期望获得的结果。
· 分析——分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因。
建议和对策——提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策。
· 计划——行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做。
· 跟踪——建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决。1.掌握实际情况：到现场去
当沟通者拿出一张空白的A3纸，准备为需要解决的问题撰写报告时，首先要写上责任人即A3作者的姓名以及报告撰写的日期，这一日期会随着日后报告的不断改进而修改。接下来进入报告的正文部分：什么是需要解决的真正问题，以及这一问题的背景是什么。
A3作者在一开始会把这一问题想得很简单浅显、依据单薄，但在与回应者的不断沟通中，A3作者会逐渐认识到，这些问题的答案并不是仅仅依靠于一些简单的数据或者传闻，而是藏于工作现场中。
现场是指员工为客户创造价值的地方。丰田认为，真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上。对于A3作者来说，到现场去这一要求始终贯穿于整个A3报告。到现场不但能收集报告各要素所需信息，对于报告的推进有重要作用，还能与工作参与者共享知识，更能加强责任人的意识。
如果回应者希望通过影响力，而不是依靠命令来引导沟通者，这就意味着需要深入更多繁杂的细节，并通过工作上的学习对沟通者进行指导。对于回应者来说，最有效的领导方法也是通过来自一线的实践，获得员工的信任。2.目的与分析：寻找根本原因
在用A3的思维方式处理问题时，A3作者首先要澄清两件事情：事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。在搞清楚这两件事以后，A3作者需要更深入地分析问题，找出目标与现状的差距，寻找差距存在的原因，以及为什么会发生问题。这就需要A3作者再次回到现场，观察与从事这项工作，并与了解实际情况的人交谈。这里可以用到一个简单但是非常重要的工具“5个为什么”。也就是说，当问题摆在面前后，通过一环一环地追问“为什么”，来找到隐藏在表面症状下的根本原因。
在这一阶段，回应者需要帮助沟通者掌握主要原则，防止跑偏，这将有助于沟通者在线索不是很清楚的情况下学习调查过程。但是对于回应者来说，更重要的是，要让沟通者掌握解决问题的能力，并能够应用这种问题解决的技能，解决以后所遇到的问题。3.提出对策：基于多重方案的决策机制
A3通常建议使用“对策”一词，而不是“解决方案”。“对策”指的是一种所建议的行动治理当前状况的方法，它可能随着新情况的出现而发生变化。“解决方案”则是指对问题永久性的解决，是一种在真实世界中很难出现的情况。
A3作者在这一过程中可能创造出一个理想化的“解决方案”，一个改善流程与所发现的事实很难结合起来，并且难以让别人信服的方案。这时，在回应者与A3作者的不断交流中，A3作者会开始意识到他的工作是去探寻更多机会和意见，从中做出更好的决策。必须是找到可行的备选方案，而不是简单地创造出方案。这一阶段仍需要A3作者去到现场，收集问题发生的原因，收集到的信息越多，A3报告中所呈现的建议就越可靠。
需要注意的是，A3作者在这时可能遇到第一波来自公司内部的抵抗。这就要求A3作者在做好自己报告的同时，也要处理好公司内部尤其是跨部门的人际关系。
无论A3作者对当前的计划方案多有信心，回应者应该鼓励A3作者为别人关于对策的评估准备多重对策。展示不同的备选方案，对获得他人的认可支持大有帮助，让适当的个人与跨职能团队参与进来，可以为后续方案的实施打下坚实的基础。事实上，准备多种备选方案，能够改善回应者与A3作者之间的对话质量，并激发更深层次的学习。同时，回应者要帮助A3作者在研究潜在对策时，继续改进他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。4.计划和跟进：基于拉动的权力
PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—计划、D—试做、C—检查、A—实施）是一个管理循环流程，作为一种科学的方法，不但包括计划将如何执行（谁去做、在什么时间做、用怎样的方法做、谁去监督），而且确定如何对行得通及行不通的执行方法进行检查。
过早地选取一个解决方案，会很容易锁定一个错误的选择，因为不成熟的解决方案往往包含不理性的分析或欠妥的判断，很少能反映出对能成功执行必要条件的共识。
对于A3作者来说，通过报告将精力集中于掌握事实，并确保认真考虑过各方建议和现场信息。通过A3作者和回应者的对话，只有当所有的解决选项都被评估后，才做出选择。如此，A3可以防止经理们过早地做出错误的决定。5.总结与思考：培养A3的思想者
现在，目标已经达成，A3作者接下来的任务是与其他人分享经验，沟通主要的实践方法，创建一个工作反省机制。这是一个能够贯穿至底层员工，并影响整个公司运作的工作方式。
对于回应者来说，此时，沟通者的A3已经漂亮地完成，并且取得了很大的进步，但重点是要将A3的思想建立起来。掌握持续改善技术或对策都很要紧，但是相对而言还是次要的。
下面是A3作者在文章写A3报告时，所要考虑的部分关键问题：
1）问题是什么？你能否言简意赅地定义“暴露出来的问题”，即当前面对的实际业务矛盾？
2）你有没有去现场收集信息，了解清楚目前状况，而不是只依据数据和传闻？
3）是否明确了目标与现状的差距？
4）是否找到了差距主要组成部分的根本原因？
5）你是否通过与参与工作的每个人，包括流程的客户和利益相关者，进行有效沟通后，才生成了可行的备选方案？
6）你是否继续去现场收集新的信息和对策？
7）当前的A3是否反映了参与工作的相关人员的意见？对策获得了大家的支持吗？
8）你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人分享A3的收获？
精益生产的目的是为了减少浪费，控制成本。而质量管理中的核心也是减少废品，满足顾客的要求。两者从目的上来说没有矛盾，从途径上来说，有很多相通的地方。
