丰田的案例分析答案（丰田汽车的客户关系管理案例分析） ♂
丰田的案例分析答案（丰田汽车的客户关系管理案例分析）
- 丰田汽车的客户关系管理案例分析
- 侧翼防御失败经典案例：日本汽车成功打入美国市场，具体是什么情况望高人指点！
- 案例:丰田汽车:车到山前必有路,有路必有丰田车，具体是什么事件
- 77思维模型：5why分析法一丰田的问题分析法
- 案例分析题(关于丰田的全面招聘体系)
- 案例分析 汽车丰田的A3管理模式是怎样的
- 运营管理案例分析题 丰田的精益生产和质量管理目标之间是否有冲突
丰田的创始人叫丰田佐吉，是靠生产织布机起家的，儿子叫丰田喜一郎
丰田在07年超过通用，成为汽车行业的NO.1，08年全球500强排第5，09年排名第10.在汽车行业排名第一。高端品牌：雷克萨斯
在国内的分为一汽丰田和广汽丰田。
丰田有专门的E-CRB系统，是维护客户关系的一个系统，很全面，里面包括好几个小块儿。只能给你说这些
案例：“丰田”挺进美国市场 第一部分 案例原文： 日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。 在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。 案例分析： 20多年前，日本丰田汽车公司开拓美国市场时，首次推向美国市场的“丰田宝贝”仅售出 228 辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是： 1）美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。 2) 美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。 3) 日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任、排斥和敌意。 4) 美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用和维修方便等。 5) 消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 6）在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。 任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述 1，3，5条动向对丰田公司造成环境威胁；2，4，6 条动向则给丰田公司带来市场机会，使丰田公司可能享有“差别利益”（参见下图）。 “环境威胁矩阵图”的横轴代表出现威胁的可能性，纵轴代表潜在的严重性。在丰田公司进入美国时，在“环境威胁矩阵图”中有 3 个环境威胁（1，3，5条动向）， 企业威胁 1，3 是“潜在的严重性”大 ，“出现威胁的可能性”也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。至于威胁 5， 尽管“潜在的严重性”大，但“出现威胁的可能性”也大，它不是主要威胁。因为威胁 5 对整个汽车行业都是威胁，人但对运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是觉得交通拥挤，而仔细分析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共交通工具方便，只不过想得到“理想”的汽车，因而停靠方便，转向灵活的小汽车仍有较大需求。 “市场机会矩阵图”的横轴代表成功的可能性，纵轴代表潜在的吸引力。丰田公司在“市场机会矩阵图”中有三个“市场机会”（2，4，6 条动向）， 其中最好的市场机会是2和6，其“潜在的吸引力”和“成功的可能性”都大。机会 4 其“潜在的吸引力”小、”成功的可能性“大，不是一个很好的市场机会。 这样，用上述方法来分标和评价，可能会出现四种不同的结果： (1) 理想的企业，即企业处于理想的经营状态，如高机会低威胁； (2) 冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态； (3) 成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁； (4) 困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁。 从上面的分析评价可以看出，丰田公司当时共有两个主要威胁（1，3）和两个最佳机会(2，6)。也就是说，丰田公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。 第二部分 案例原文： 强大的日本国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。1965年，日本在“进攻型战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本打入美国市场。 产品策略。面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。丰田汽车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。 当丰田汽车在美国站住了脚，他们未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。1969年丰田公司人均年产汽车高达39辆，为同期通用汽车公司的3.42倍。 定价策略。日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速攻入市场，为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。在小轿车技术差距已经消除的70年代，同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低400～1000美元。低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，美国生产商无还手之力，大片的市场份额逐渐被丰田蚕食。 分销渠道策略。在对竞争详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套有效的分销策略。首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。如1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件贮备。其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下了个目标市场。丰田汽车打入美国市场后首要选择西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。第三，严格筛选代理商。坚持一流商品必须由一流商号经销。选择资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经营，其顾客偏好进口商品的当地中间商和零售商。1969年丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的44%为丰田服务。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让利于经销商，与经销一辆大轿车利润相等。 促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获全胜。 案例分析： 当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。 1. 抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。其他企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中，丰田汽车公司抢先利用了美国汽车公司生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。 2. 创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，然而自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”， 如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”， 则“创新”就是“人有我优”。 3. 应变。企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会，为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会 它们会怎样利用这一市场机会 企业和竞争者先后利用了该市场机会之后， 要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办 比本企业实力强，产品好时应该怎么办 这一市场机会是否会变成环境威胁 是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会 (二) 化解威胁 1. 反抗。即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田汽车公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗式竞争相对激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。 2. 减轻。威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻，减轻环境威胁的严重性。例如，丰田公司在当时广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点和对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田企业的抵触心理。 3. 转移。即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。 例如，丰田公司当时针对美国汽车公司热衷大型车而消费者的需求已经变化的时机，推出价格低、耗油少、耐用、维修方便的小型车。 在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。 4. 改良。即对自身产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，丰田公司为汽车增加新功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。 5. 利用。利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变、开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”形成了对小型实用便宜的汽车的需求这些机会，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃，连边扶手长度和脚部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。
这个事情嘛~！还是有一定的故事的，我把知道的告诉一些你吧！
1.丰田美国的崛起：在1958年丰田汽车刚刚进入美国的时候，却受到了非常大的挑战，一年丰田汽车在美国的销量才288辆，20年过去了，丰田在美国的销量，每年可以达到50万辆，占到市场份额的20％，在1985年的时候，这个市场份额又上涨到25％，丰田公司是怎么实现这一点的呢，原来丰田汽车一进入美国市场，就雇佣了当地一个调查机构，去调查其他型号或者牌子的车的消费者对汽车都有什么抱怨，然后针对这些抱怨做一些在丰田车上的改进，比如说它加大了车身，然后增大轮间距，让人放脚的地方更加宽敞，而且加大马力，但是降低能耗，它还采取了针对竞争对手的非常有效的市场侵略策略，在20年的时间里面，丰田汽车在美国实现了一个非常令人瞩目的经济成就
2.丰田策略分析：从丰田汽车在美国上市之前，就发起市场研究这样一个行动中，我们可以看到，营销应该体现一个先行的位置，或者叫营销先行，在你的产品还没有上市，甚至还没有开发出来的时候，就应该开始营销，而不是等到产品生产出来之后，再把产品推销给消费者
3.丰田导向：就是企业对主动掌握对市场的导向！而不是被市场牵着鼻子走。。。。
《麦肯锡传奇》中有一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。那么如何透过表象看本质呢？有什么方法步骤呢？“5why分析法”就是其中之一。
5why分析法又称为“五问”或“五个为什么”，5why首创自丰田公司的前社长大野耐一，源于一次新闻发布会，有人问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。
于是，大野耐一与工人进行了以下问答：
一问：为什么机器停了？
答：因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：为什么超负荷呢？
答：因为轴承的润滑不够。
三问：为什么润滑不够？
答：因为润滑泵吸不上油来。
四问：为什么吸不上油来？
答：因为油泵轴磨损、松动了。
五问：为什么磨损了呢？
答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。
大野耐一反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。
5why分析法是一种从表象问题寻找根本原因的逆向推理分析法，也是解决实际问题过程中的一部分 。享誉全球管理界的管理学大师亨利·明茨伯格曾如此描述：“连问五次为什么，并非什么妙法，不过一再追问为什么就可以深入系统，找到问题的根本原因，许多相关的问题就迎刃而解。”换言之，5why分析法将问题原因的探索多层次化，且有所侧重，通过不断地提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”、问题的根源归结为人的行为或直到一个新的故障模式被发现时才停止分析。
5why分析法看似简单，其实背后是事物发生严密的因果链。尼采说过，世界上最危险的关系就是因果关系。可见因果关系的重要性，只有找到严密的因果逻辑链，才能真正的解决问题。而5why分析法就是寻找因果的绝佳工具。
5why并不是一定要问五个为什么，有的问题问2个就够了，有的可能需要问10个，根据大量的实践经验，问五次为什么最容易清晰地辨别出根原因，这也是将此方法定义为5why分析法的原因。
5why分析方法起初是作为查找根本原因的工具出现的，后经发展演化和概念拓展，并不断的与其他工具进行相互融合，已经形成一个问题解决的方法论。
第一步：找对问题
一个被正确且全面定义的问题就是已被解决了一半的问题，因此，清楚明了地定义已出现的问题对5why分析是十分重要的。
1923年，美国福特公司的一台大型电机发生了故障。为了查清原因，排除故障，公司将电机工程师协会的专家们请来“会诊”，但一连数月，毫无收获。后来，他们请来移居美国的德国科学家斯坦敏茨。斯坦敏茨在电机旁搭了座帐篷住下来，忙碌了两天两夜。最后，他在电机旁用粉笔画了一道线，吩咐说：“打开电机，把此处的线圈减少16匝，故障就可排除。”
工程师们照办了，电机果然运转正常。斯坦敏茨向福特公司索要1万美金的酬金。有人说：“用粉笔画一条线值1万美金？简直是敲竹杠！”
斯坦敏茨莞尔一笑，随即在付款单上写下这样一句话：“ 用粉笔画一条线，1美金。知道在那里画线，9999美金。 ”所以找对问题是解决问题的关键。
要想找到问题首先要识别问题，在事件发生的最初阶段，我们会掌握一些基础信息，而没有获得详细事实。为了得到更深入的理解，需要去阐明问题，分解问题。
1 、识别问题 ：准确地认识问题，是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。要想真正的识别问题，我们要遵循“三现原则”。
现实：亲自去了解现实情况，分析原因；
现场：亲自到现场；
现物：亲自看实物、接触实物。
必须要身处现场，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，去发现问题。
2 、阐明问题 ：准确的描述问题是解决问题的关键，阐明问题需要描述为：在哪里？发生了什么事情？
例如：在第一车间西门走廊30米处，发生有一名工人摔倒后手部受伤。
3 、分解问题 ：有些问题可能比较大，需要把问题分解成小问题，可以采用问题树工具。
问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
分解问题要符合MECE（相互独立、完全穷尽）法则，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，是麦肯锡思维过程的一条基本准则。
“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。所有部分完全穷尽，考虑问题全面，不能遗漏。考虑问题和分析问题的时候，只有做到不重叠、不遗漏，才能找到真的问题。
第二步：分析原因
分析过程虽然是简单的连续问“为什么”，但分析中要把握两条思路：事件发生的原因和管理体系（规范）没有做到预防的原因，也就是不仅要要想着解决问题，还要想着预防问题的再次发生。否则，在之后问“为什么”的时候就可能会偏离最初的出发点。
第一个为什么 ： 识别和确认异常事件的直接原因， 如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的原因和检查类事故，以事实为基础确认直接原因。
问：问题为什么发生？
我能看到问题的直接原因吗？
如果不能，我猜想潜在的原因是什么？
我怎么核实最可能的潜在的原因？
我怎么确认直接的原因？
第二个为什么： 对直接原因继续进行追问， 建立一个通向根本原因的原因 ／ 效果关系链。
问：处理直接原因会防止再发生吗？
如果不能，我能发现下一级原因吗？
如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？
我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？
处理这一级原因会防止再发生吗？
第三个为什么 ：可以发现一些潜在的根原因开始浮出水面，此时仍要遵循正常的思维逻辑，不能急于得出结论。
第四个为什么 ：需要秉持客观的态度，摒弃一切先入为主的想法，对获得的分析方向（一般为1～2个）进行进一步的探索。
第五个为什么： 在绝大多数情况下，我们会得出一个体系性的原因，而在其他一些情况中，我们需要继续一个或数个为什么来找出根原因。
总体来说，5why分析法中的前两个为什么聚焦在事件发生的层面，后三个则需要我们对问题有更深层次的理解。由此可见，原因调查中，将表面原因向潜在原因过渡的第三个为什么是影响分析成败的关键因素。
例如在车间里面有人摔倒了，我们使用5why进行分析。
在分析问题的要注意以下几点
1 、方向性 ：分析问题要朝着正确的方向拓展，方向不对努力白费。例如，有人摔倒时因为着急赶工，着急赶工是因为公司业务繁忙，公司业务繁忙是因为公司订单太多，所以公司订单太多是有人摔倒的真因。这种推理和分析就没有任何意义，最好没有订单，不来上班，就不会摔倒了。所以问题的分析要朝着正确的客观的方向迈进。
调查原因时要重点分析可控的原因，避免将分析带入无止尽的死胡同。从组织内部找原因，分析的焦点在事件本身上，而不是分析集中在个人行为上或对人心理层面的原因进行追溯，牵涉到了人的心里面，往往到最后找不到解决问题的方案。
同时，尊重即成的事实，秉持客观的态度，把为什么的矛头，指向设备面、管理的制度面等等。在进行推论的时候要理性、客观，千万要避免借口类的答案。
例如：为什么设备没有维修？因为设备全负荷运作。
为什么？因为产量多。
为什么？因为接了很多订单。
为什么？因为要赚钱。
同时要避免围绕问题本身，避免责任推卸的发生。
例如：手机电池发生爆炸了。为什么会发生？因为制造部工艺管理不严格。为什么？因为管理人员不够。为什么？因为工资太低没人干。为什么？因为老板小气……
这种找借口和和推卸责任的问题是不可能让我们找到真正原因的，一定要尊重现有的客观事实，对事不对人，千万不要发展成质问，去激怒别人，导致情绪对抗，这样都不利于解决问题。大家要敞开心扉，创造一个开放的交流环境，才能朝着正确的方向迈进。
2 、及时性： 及时对出现的事件或问题进行分析非常重要，即在发生事件的第一时间介入到问题的解决当中。实践操作中往往很多问题都是间隔的时间太久找不到真正的原因。如果我们不及时去分析问题，可能很多证据已经全部消失了，在没有证据的状态下，是很难找到真因呢。
3 、全面性 ：分析问题要符合MECE法则
在分析问题的时候，要考虑周全，不能单维度思考问题，因为我们每个人都是在“盲人摸象”，都从自己的角度认知这个世界，每个人看到的都是局部，所以针对重大问题要成立问题解决小组，所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由地交换想法，除了可以提供多方式多专业多角度的见解外，还可通过不断的交流沟通产生更多的想法，使分析更加深入全面。同时要使用鱼骨图、六顶思考帽、黄金思维圈、金字塔原理、思维导图等各种思维工具去引导思考和整理想法。
例如：丰田公司在出现质量问题的时候会从三个层面去提问，系统解决问题。
①为什么问题会发生？（失效链／技术层面）
②为什么问题没有被检测到？（检验／试验／抽检）
③为什么体系允许（过程／流程／职责／资源）
制造型企业在分析问题也可以结合运用5M1E分析法进行分析
人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；
方法（Method）：包括加工工艺、 工装 选择、操作规程等；
测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
分析问题要从广度和深度两个维度去思考，才能保证分析的充分性。分析不充分的话，会导致根据原因做出的措施、对策，通常只能是对应（异常处置），而非对策（防止再次发生）。
4 、逻辑性 ：分析问题要符合逻辑，符合演绎推理，所以在分析问题的时候，一定要掌握专业的知识和原理。例如：工厂设备出现问题，一定要掌握设备的运行原理，根据原理和理论去推导问题产生的原因，每一个步骤都符合严密的逻辑结构，不能跳跃。每个为什么的问题和答案间必须有必然的关系，不能牵强的死拉硬扯。可以采用的逻辑思维的工具包括：第一性原理、三段论、金字塔原理、归纳和演绎等。
第三步：纠正措施：制定对策并执行
当5why分析完成后，即调查分析找到了防止重复问题出现的对策时，便需要采取明确的措施来解决问题，至少要采取短期临时的措施来纠正问题。为了跟踪改善措施的落实以及确认改善措施的实施效果，可制定详细的落实改善对策的计划表，包括负责人、最后完成期限、检查的量化指标等。针对执行后，还要验证方案的有效性，便于后期制定预防措施，对分析的结果进行确认。
案例：美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。
1why ：为什么大厦表面斑驳陈旧？
最先认为的原因是酸雨，进一步实验发现酸雨的作用没有如此明显（不是根本原因）。
专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多于其他建筑，腐蚀自然更加严重。
2why 为什么经常清洗呢？
因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。
3why ：为什么会有那么多的燕粪呢？
因为燕子喜欢聚集到这里。
4why ：为什么燕子喜欢聚集到这里？
是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。
5why ：为什么会有蜘蛛？
蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。
6why ：为什么墙上飞虫繁殖得这样快？
因为傍晚时灯光下，吸引了很多飞虫。
解决问题的结论是： 傍晚拉上窗帘 。
除了拉上窗帘，我们还可以：
使用没有腐蚀性的清洁剂、捕杀燕子、喷杀虫剂杀死蜘蛛和飞虫，都可视为有效的改进措施。但是灯光是最根本的原因，拉上窗帘是最有效和最经济的改进措施，杰弗逊大厦至今完好无损。
5why分析法看似简单，在实际运用过程中却不能随意进行，若不向着解决问题的方向发展，我们就会发现分析陷入两难的境地：要么“卡壳”导致分析中断，要么走上无尽的分析这条歧路，使分析变成无头案。所以我们要遵循一些基本的原则。
1 、 5why 的总指导方针
① 用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析；
② 要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；
③ 不要认为答案是显而易见的；
④ 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分析。
2 、5why 的10 原则。
1、“现象”及“为什么”的主语只有1个，使用“哪里发生了什么”的简洁的句子来表达。
2、在分析完所有的“为什么”之后，反过来阅读分析结果，确认论点是否合乎道理，是否出现思维跳跃。
3、必须持有这样的观点，即这项“为什么”如果不发生的话，前一项“为什么”是否真的不会发生。另外，必须列举出所有并列关系的因素。
4、在找到与防止再发生对策相关的因素之前，必须一直往下进行“为什么”分析。
5、要特别注意避开牵强的“为什么”，否则将会偏离分析方向。
6、避开对人心理方面的主观原因进行追究。
7、要用词精确，避免使用“不好”、“不够”、“不到位”等类似的词语。
8、在同一个原因里不能同时描述原因和结果。
9、对于作为标准的东西以及事物也应使用“为什么”进行推究。
10、认真地验证现场以及实物，应把焦点放在致使该现象产生的内容上，并依据发生的原理（或者是不会导致该现象产生的原理）来进行分析。
5why分析法是一种找到问题真因的诊断性技术，被用来识别说明因果的关系链，通过不断提问为什么，最终找出真正的第一因。用中国古代成语来说就是“打破砂锅问到底”，他体现的是锲而不舍，不断探索、追本溯源的精神。在平时的工作和生活中，我们去克服自己的主观臆断，碰到问题，多问几个为什么，持续的追问自己，沿着因果关系链条，拨开层层迷雾，相信你一定能够找出问题的真相。
参考资料：
吴江《5why分析法在工程项目HSE管理中的应用》
覃孟黎《5why分析法在质量管理中的应用及实例研究》
巨蟹男子《5why问题分析法》
1、不可以。因为从案例所述可知，丰田公司所采用的这种招聘法不是针对普通的员工所用的。这种方法对有比较完善的体系的公司招聘高级员工相对有用。
2、在案例中的3、4、5阶段所对人员的测试可知，这些所招聘的员工将安排相对重要的岗位，创新是企业发展的一种优秀的生产力。
3、因为管理工作中沟通协调能力是最基本也是最重要的一种能力，顺畅的人际关系，能大大减少生产成本。
4、每个阶段的测试都成一种递进的连续关系，这种更能全面的了解人才信息，有利公司以后的安排。
5、好处是招聘到的人才是优秀的有发展潜力的，但这种招聘的成本很大，只适合高级人员的招聘。
提到“A3”，你首先想到的是什么？可能是生活中经常见到的A3纸张？也可能是某种汽车的车型代号？但你可能想象不到，在丰田公司，“A3”则是一种报告格式，其背后的撰写过程及管理方法是这个公司成功的秘密所在。在很多试图学习丰田运用A3的企业中，A3的命运往往是不幸和短暂的。那么，A3到底是什么？A3有什么神奇的地方，使它比其他的报告格式更加有用？
A3的基本思想遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措辞，可以灵活运用。一页典型的A3报告包括以下要素：
· 标题——指出问题、主旨（议题）或事件。
· 负责人/日期——指出问题归哪个人负责及最新修改日期。
· 背景——介绍业务背景和此问题的重要性。
· 当前情况——描述当前所了解的情况。
· 目的/目标——确定期望获得的结果。
· 分析——分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因。
建议和对策——提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策。
· 计划——行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做。
· 跟踪——建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决。1.掌握实际情况：到现场去
当沟通者拿出一张空白的A3纸，准备为需要解决的问题撰写报告时，首先要写上责任人即A3作者的姓名以及报告撰写的日期，这一日期会随着日后报告的不断改进而修改。接下来进入报告的正文部分：什么是需要解决的真正问题，以及这一问题的背景是什么。
A3作者在一开始会把这一问题想得很简单浅显、依据单薄，但在与回应者的不断沟通中，A3作者会逐渐认识到，这些问题的答案并不是仅仅依靠于一些简单的数据或者传闻，而是藏于工作现场中。
现场是指员工为客户创造价值的地方。丰田认为，真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上。对于A3作者来说，到现场去这一要求始终贯穿于整个A3报告。到现场不但能收集报告各要素所需信息，对于报告的推进有重要作用，还能与工作参与者共享知识，更能加强责任人的意识。
如果回应者希望通过影响力，而不是依靠命令来引导沟通者，这就意味着需要深入更多繁杂的细节，并通过工作上的学习对沟通者进行指导。对于回应者来说，最有效的领导方法也是通过来自一线的实践，获得员工的信任。2.目的与分析：寻找根本原因
在用A3的思维方式处理问题时，A3作者首先要澄清两件事情：事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。在搞清楚这两件事以后，A3作者需要更深入地分析问题，找出目标与现状的差距，寻找差距存在的原因，以及为什么会发生问题。这就需要A3作者再次回到现场，观察与从事这项工作，并与了解实际情况的人交谈。这里可以用到一个简单但是非常重要的工具“5个为什么”。也就是说，当问题摆在面前后，通过一环一环地追问“为什么”，来找到隐藏在表面症状下的根本原因。
在这一阶段，回应者需要帮助沟通者掌握主要原则，防止跑偏，这将有助于沟通者在线索不是很清楚的情况下学习调查过程。但是对于回应者来说，更重要的是，要让沟通者掌握解决问题的能力，并能够应用这种问题解决的技能，解决以后所遇到的问题。3.提出对策：基于多重方案的决策机制
A3通常建议使用“对策”一词，而不是“解决方案”。“对策”指的是一种所建议的行动治理当前状况的方法，它可能随着新情况的出现而发生变化。“解决方案”则是指对问题永久性的解决，是一种在真实世界中很难出现的情况。
A3作者在这一过程中可能创造出一个理想化的“解决方案”，一个改善流程与所发现的事实很难结合起来，并且难以让别人信服的方案。这时，在回应者与A3作者的不断交流中，A3作者会开始意识到他的工作是去探寻更多机会和意见，从中做出更好的决策。必须是找到可行的备选方案，而不是简单地创造出方案。这一阶段仍需要A3作者去到现场，收集问题发生的原因，收集到的信息越多，A3报告中所呈现的建议就越可靠。
需要注意的是，A3作者在这时可能遇到第一波来自公司内部的抵抗。这就要求A3作者在做好自己报告的同时，也要处理好公司内部尤其是跨部门的人际关系。
无论A3作者对当前的计划方案多有信心，回应者应该鼓励A3作者为别人关于对策的评估准备多重对策。展示不同的备选方案，对获得他人的认可支持大有帮助，让适当的个人与跨职能团队参与进来，可以为后续方案的实施打下坚实的基础。事实上，准备多种备选方案，能够改善回应者与A3作者之间的对话质量，并激发更深层次的学习。同时，回应者要帮助A3作者在研究潜在对策时，继续改进他的思路，把矛盾降至可以被接受的水平。4.计划和跟进：基于拉动的权力
PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—计划、D—试做、C—检查、A—实施）是一个管理循环流程，作为一种科学的方法，不但包括计划将如何执行（谁去做、在什么时间做、用怎样的方法做、谁去监督），而且确定如何对行得通及行不通的执行方法进行检查。
过早地选取一个解决方案，会很容易锁定一个错误的选择，因为不成熟的解决方案往往包含不理性的分析或欠妥的判断，很少能反映出对能成功执行必要条件的共识。
对于A3作者来说，通过报告将精力集中于掌握事实，并确保认真考虑过各方建议和现场信息。通过A3作者和回应者的对话，只有当所有的解决选项都被评估后，才做出选择。如此，A3可以防止经理们过早地做出错误的决定。5.总结与思考：培养A3的思想者
现在，目标已经达成，A3作者接下来的任务是与其他人分享经验，沟通主要的实践方法，创建一个工作反省机制。这是一个能够贯穿至底层员工，并影响整个公司运作的工作方式。
对于回应者来说，此时，沟通者的A3已经漂亮地完成，并且取得了很大的进步，但重点是要将A3的思想建立起来。掌握持续改善技术或对策都很要紧，但是相对而言还是次要的。
下面是A3作者在文章写A3报告时，所要考虑的部分关键问题：
1）问题是什么？你能否言简意赅地定义“暴露出来的问题”，即当前面对的实际业务矛盾？
2）你有没有去现场收集信息，了解清楚目前状况，而不是只依据数据和传闻？
3）是否明确了目标与现状的差距？
4）是否找到了差距主要组成部分的根本原因？
5）你是否通过与参与工作的每个人，包括流程的客户和利益相关者，进行有效沟通后，才生成了可行的备选方案？
6）你是否继续去现场收集新的信息和对策？
7）当前的A3是否反映了参与工作的相关人员的意见？对策获得了大家的支持吗？
8）你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人分享A3的收获？
精益生产的目的是为了减少浪费，控制成本。而质量管理中的核心也是减少废品，满足顾客的要求。两者从目的上来说没有矛盾，从途径上来说，有很多相通的地方。
丰田的汉兰达开着感觉怎么样这车性价比如何 ♂
丰田的汉兰达开着感觉怎么样这车性价比如何
这辆车不是很好地控制,因此购买这辆车的空间占据了我的很大一部分,缺点：高地人最不满意的部分是内部,许多人喜欢问我这辆车的油耗,这辆车非常有动力,汉兰达的最大优势是它的空间,因此这辆车几乎没有折扣,新汉兰达的设计和布局也发生了很大变化。
丰田汉兰达的感觉如何？这辆车的成本性能是什么？在互联网笑话上，我记得父亲十年前买了高地人。儿子问他的父亲。父亲，我什么时候换高地并买了一辆新车？我父亲回答说，如果这辆车被打破，父亲会给你买一辆新车。结果，十年后，高地人没有被替换。高地人的汽车的质量确实非常愉快。
由于在作者的印象中列出了汉兰达的清单，因此这辆车几乎没有折扣，可以看到它的出售方式。
汉兰达这种车型全部连接起来只有一个排量，2.0t的涡轮增压车型。 汉兰达最大马力为122马力，最大扭矩为350n.m，采用6档手合一的变速器。 该车型长宽分别为4890*1925*1720mm，轴距2790mm，版本分为5座和7座两种。
当我测试驱动器时，我给我留下了很好的印象。力量很强大，空间很广，从这两个点开始完全满足我的需求。因此，他毫不犹豫地得到它。令人满意的是，首先是，这一定是这辆车的大气外观。一切后，这是7辆汽车，而Highlander的前脸也喜欢它。它装饰有大面积的镀铬。
使用时，高兰达的型号通常非常强大。这是七辆车。在完整的情况下，这辆车的驱动力仍然有点弱。从数据的角度来看，这辆车非常有动力，但是在充分装载的过程有点偏离。当然，我喜欢这个高地的空间，因此购买这辆车的空间占据了我的很大一部分。
我特别喜欢第二行的座位。骑行时真的很舒服。汽车，但第三排在紧急情况下非常好。尤其是在旁边的空间中，成年人可能会感到不舒服。
许多人喜欢问我这辆车的油耗。我的汽车的使用与普通百姓相同。它是一个城市地区的一半，是乡村的一半。这辆车的燃料消耗现在是100公里，当然没有凶猛的驾驶习惯。从所有者的叙述中可以看出，汉兰达的最大优势是它的空间。老实说，作为7辆型号的型号，Highlander多年来一直保持着如此高的声誉和销售，这足以证明其实力。
2021年6月25日，GAC Toyota的新第四代高地人正式推出。六种型号的官方指导价格为26800?348800元。尽管列出了新车，但仍然没有折扣。在我看来，只要产品上挂着“ Highlander”一词，汽车就不必一定完全担心销售问题。这225,800辆Toyota Hankida的销售也非常好。根据GAC Toyota发布的销售数据，Highlander在今年的前九个月的累计销售额达到了6,8455辆，增长了4％ - 年龄。今年5月底，累计订单也超过了40,000。从该数据，我们可以看到这辆车值得选择购买。让我们看一下这辆车的整体配置。
就外观而言，新汉兰人的设计往往是激进的。非常敏锐，整个LED灯源系列都已升级。总的来说，Highlander看起来更加“凶猛”。
在尺寸方面，新汉兰达的长度，宽度和高度为4965×1930×1750mm和2850mm的轴距，与旧型号相比，它的尺寸显着改善。在中型SUV市场中，该尺寸没有竞争对手。
在内饰方面，新汉兰达的设计和布局也发生了很大变化。整个中央控制台偏向驾驶员侧，具有清晰的水平并保留了更多的物理按钮。在8英寸LCD仪器中，新的是新的。汽车还配备了新的悬架中央控制屏幕，该屏幕的尺寸不仅比旧型号显着改善，而且还提高了功能。它支持CarPlay和Android自动手机的互连。而且，许多竞争产品采用的年轻室内设计，高地人的室内设计只能被视为标准配置，并且需要进一步加强配置的丰富性性性。
动力方面，新推出的第四代Highlander配备了由2.5L自然吸气发动机+电机组成的第四代ths II混合动力系统，传动系统将匹配E-CVT变速箱。
主人的优势：让我们先谈谈空间的性能。汉兰达的七个座位确实可以坐在七个人中，使七个人更舒适。这是由于他的身体尺寸较大，座椅结构较大，可以移动座椅的第二行，并且可以调整背部的背面。这种座椅设计结构在使用过程中非常灵活且方便。
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缺点：实际上，没有什么可不满意的。如果您必须这样说，那只能是燃料消耗问题。每100公里13公里。考虑一下是可以理解的。那些想节省燃料的人只能购买混合动力型号。
两个车主
优点：与其他相同水平的模型相比，汉兰达的燃油消耗也相对较好。毕竟，一个孩子又有一个孩子，通常会上升的成本也会上升，并且必须考虑所有方面。
缺点：现在我基本上没有发现任何大问题。使我更加不满意的是车辆噪音的问题。在市区开车时，基本上没有问题，非常安静，但是当您高速驾驶时，您处于高速度，当您进入高速时，您就处于高速度，当进入高速，您处于高速度，当您进入高速时，您就处于高速度。速度超过80，汽车中的轮胎噪音将特别明显，并且是一个汽车有点不舒服。
车主三
优势：尽管我没有意识到自己的愿望，但我可以提到这辆车直到30岁，但我认为对我自己而言，我一直在努力工作，我已经尽力而为了。
缺点：这对Highlander的处理相对不满意。毕竟，它也是一名高chassis SUV代表，并且城市SUV更舒适，因此处理并不是特别强大，方向盘有点虚拟。
汽车所有者四
优点：这辆车的舒适性和静音效果非常受到赞扬。通常，下班或偶尔出去进行自动驾驶之旅。那些开车和坐汽车的人非常愉快。
缺点：当冬季温度低时，停放在户外时非常艰难。它很简单，排气管必须花一分钟的黑烟。加92汽油，有时冬天太冷了。我不敢出去时停在户外。我怕我没有车。
五个所有者
优点：这对旅行的人来说真的很友好。第二行和第三行中的两个座位都可以倒入，然后您得到一张大床，旅途中的小睡非常愉快。
缺点：对此最不满意的是他的控制。这辆车不是很好地控制，也就是说，他的视野更好，不愿让我喜欢它。
所有者六
优势：丰田汉兰达的外表非常不在路上，而且大多数车手也喜欢它。我只是喜欢更独特的，经典的脱路车头，中型的SUV主体和房屋的尾巴。
缺点：高地人最不满意的部分是内部。内饰真的太糟糕了。坐在内部的感觉不像成千上万的汽车。该价值的外观很严重，但幸运的是，现在修改技术已经采用了。那时，我将慢慢修改它。谁会让我成为一个面孔 - 价值控制！
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丰田的汽车品牌一共有多少种 ♂
丰田的汽车品牌一共有多少种
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- 丰田凯美瑞跟卡罗拉的区别在哪里啊
- 丰田c字开头有什么车型
你好，丰田汽车品牌划分为四个层级，第一层，为企业品牌，即丰田汽车。第二层，为业务伞（母）品牌，主要包括以下五个伞品牌（不包括Subaru斯巴鲁等联营品牌）：1.Toyota丰田。2.Lexus雷克萨斯。3.Scion赛昂。4.Daihatsu大发。5.Hino日野。第三层，为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry凯美瑞、Corolla卡罗拉、Crown皇冠等数十个产品子品牌。第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号
希望我的回答能帮助到你
这两款车本就属于两个平台，在性能和舒适度上还是有很大差距的，属于同品牌不同区间的产品，而账户并不矛盾，其对应的也是两个完全不同的群体。平时都是家用代步，卡罗拉足以满足需求，凯美瑞是一款中型轿车，注重舒适性和商务用途。可以根据个人需求斟酌选择。
1、外观对比
卡罗拉外观精致小巧，前脸采用X型设计，在海外是两车箱，显得格外精致，凯美瑞也采用X型设计，前保险杠采用镀铬装饰。
2、动力对比
卡罗拉的发动机是双VVT-I的发动机，而凯美瑞是单VVT-I发动机卡罗拉双擎版动力系统由1.8升自然吸气四缸发动机或发电机，综合输出功率121马力，综合续航里程52英里，凯美瑞混合动力系统由2.5升自然吸气四缸发动机或发电机，综合输出功率208马力，综合续航里程52英里。
3、油耗对比
在参数上，两车工信部百公里油耗相差一般，百公里凯美瑞12左右，卡罗拉6.5左右，卡罗拉的动力低所以油耗略低。
一些朋友在选择凯美瑞和卡拉罗时遇到了困难。这两辆车有什么区别？丰田凯美瑞和卡罗拉哪个好？接下来，我们来看看边肖整理的相关内容。丰田凯美瑞和卡罗拉哪个好？卡罗拉是紧凑型车，凯美瑞是中型车。这两辆车有不同的等级。但消费者在选车
丰田凯美瑞和卡罗拉哪个好
一些朋友在选择凯美瑞和卡拉罗时遇到了困难。这两辆车有什么区别？丰田凯美瑞和卡罗拉哪个好？接下来，我们来看看边肖整理的相关内容。
丰田凯美瑞和卡罗拉哪个好？
卡罗拉是紧凑型车，凯美瑞是中型车。这两辆车有不同的等级。但消费者在选车时，会发现2021款1.2T S-CVT旗舰版卡罗拉和2021款2.0E精英版凯美瑞在价格上并没有太大的“差距”。
本来级别不一样，两车没有可比性。但是由于价格差异不会太大，消费者在购买车辆的过程中很容易不自觉地上一个台阶，增加自己的预算。这也涉及到营销的定价策略。高配置的紧凑型车和低配置的中型车两款跨级车价格相差不大，让消费者处于不知如何选择的境地。
卡罗拉2021款1.2T S-CVT至尊版指导价14.58万；凯美瑞2021款2.0E精英版指导价17.98万。两者指导价相差仅3万元。
初看，卡罗拉2021款1.2T S-CVT至尊版和凯美瑞2021款2.0E精英版的前脸大体相似。两者都有大的进气格栅，梯形设计，多条幅网状装饰，也有辨识度。
但是仔细观察之后，我们还是能发现它们之间的区别。卡罗拉的大灯在线条和造型上比凯美瑞更加锐利，而凯美瑞的大灯则略显方方正正、中规中矩。凯美瑞的雾灯相对隐蔽，被中国网覆盖；卡罗拉的雾灯比凯美瑞的更大更圆。
有些车尾部的尾灯形状不同。卡罗拉的尾灯造型小巧，比凯美瑞的更大气。排气布局也不同，卡罗拉是隐藏式排气布局设计，凯美瑞是双面圆形排气管布局。
总的来说，作为一款紧凑型车，卡罗拉的外观更加动感时尚，也更加年轻。作为一款中级车，凯美瑞看起来更加沉稳大气。
卡罗拉2021款1.2T S-CVT至尊版内饰以黑色为主，风格简约、简约、实用。凯美瑞2021款2.0E精英版内饰在配色上更有层次感，看起来更加和谐美观。
但更有意思的是，这款卡罗拉的中控屏是12.1英寸，比凯美瑞的8英寸还大。似乎高配的卡罗拉不如低配的凯美瑞。
卡罗拉2021款1.2T S-CVT Ultimate搭载的是1.2T涡轮增压发动机，凯美瑞2021款2.0E精英版搭载的是2.0L自然吸气发动机。
卡罗拉的最大功率为85kW，最大扭矩为185牛·米；。凯美瑞的最大功率为131千瓦，最大扭矩为210牛·米，这意味着凯美瑞更强大。
有趣的是，这款卡罗拉的NEDC综合油耗是5.6L，而这款凯美瑞是5.5L，从参数上来说，这款凯美瑞更省油。
配置方面，我们来看看这两款车的区别。
与凯美瑞2021款2.0E精英版相比，卡罗拉2021款1.2T S-CVT至尊版多了副驾驶坐垫安全气囊、全车安全带提醒、车道偏离预警系统、车道保持辅助系统、主动刹车系统、倒车影像、全速自适应巡航、运动驾驶模式、无钥匙启动系统、语音识别控制系统、车联网系统等。
总的来说，卡罗拉2021款1.2T S-CVT至尊版作为一款高配版本，配置确实比凯美瑞2021款2.0E精英版要多得多，这款凯美瑞的配置也是无以复加。
丰田凯美瑞和卡罗拉哪个好？我们不应该被商家的定价策略所牵制，而应该根据自己的需求出发。今天的内容就到这里。感谢阅读。如有不足，请指出。
丰田凯美瑞和雅阁锐混动选哪个好
雅阁和凯美瑞在中型轿车中一直很受欢迎，这两款车也是彼此的对手。长期以来，他们的消费者高度重叠。那么我们现在应该如何在雅阁和凯美瑞之间做出选择呢？今天我们选择雅阁锐混动的锐领版和凯美瑞的2.5G豪华版进行对比。他们的官方指导价和21.98万元一样。让我们看看这两辆车中哪辆更好。
这两台车的优劣势分别是什么
这款锐界混动雅阁采用了本田自主研发的i-MMD混动系统，与丰田的混动系统有很大不同。从技术上来说，这种本田 混合动力 技术更接近增程式 纯电动 汽车。所以这款混动系统虽然只搭载了2.0L发动机，但实际上它的加速体验比丰田的混动系统更强，实际加速性能也更好。这款混动雅阁的百公里加速性能只有8秒左右。
相比之下，2.5G凯美瑞搭载了2.5L自然吸气发动机和来自爱信的8AT变速箱，百公里加速成绩约为9秒，比混动雅阁落后1秒。但在燃油经济性方面，混动雅阁每百公里实际油耗约5L，2.5G凯美瑞约8L，百公里3L油耗有差异。如果换算成燃油成本，混合动力雅阁可以
外观内饰方面，很久没有更换的雅阁和凯美瑞表现非常出色。两款车都比老款年轻很多，但相比之下，雅阁在年轻化方面做得更多，而凯美瑞则更符合燃气领域的中年人。空方面，雅阁轴距2830mm，凯美瑞轴距2825mm，两款车的内饰后排空房间都很出色，无论是家用还是商用都没有问题。
配置方面，这两款车的配置都很出色。这两款车型标配了全LED大灯、 主动安全 系统和自适应巡航功能。诚然，近年来日系车的配置越来越好，尤其是在安全配置上，日系车远远领先于对手。
除了两款车的配置之外，凯美瑞还比雅阁多了18英寸轮圈、膝部气囊、胎压显示、前后倒车雷达、全景天窗、HUD抬头显示、Carplay功能、感应雨刷和车载空空气净化装置，而雅阁则比凯美瑞多了车道保持功能、主动降噪和前排多层隔音玻璃，可以说两款车在配置上相当。
在这两台车当中选哪台更好
那么这两款车哪个会更好呢？从动力方面来看，雅阁的动力性能和燃油经济性比凯美瑞更好，后期使用成本也更低。配置方面，虽然凯美瑞的舒适性配置比雅阁多，但是考虑到雅阁上的车道保持功能和自适应巡航功能的结合会非常好用，已经达到了L2自动驾驶功能，而凯美瑞只有车道偏离功能，实际使用中凯美瑞和雅阁还是有很大差距的，所以即便是配置方面，我个人还是更喜欢雅阁。
至关重要的是，目前凯美瑞的价格并没有下降多少，混动雅阁在部分地区已经有了相当大的折扣，这就导致了虽然指导价为21.98万元，但混动雅阁的实际落地价格要比2.5G豪华凯美瑞便宜很多。虽然对于凯美瑞车主来说，这也意味着他们的车后期保值率更高，对于有钱买的消费者来说是如此坚定。
丰田凯美瑞和卡罗拉哪个好 @2019
丰田汽车车标是丰田公司的三个椭圆的标志，还有一个是丰田皇冠。
丰田汽车公司（日文汉字转简体：トヨタ自动车株式会社，英文：Toyota Motor Corporation? ?），是一家同时在东京证交所（TYO）、名古屋证交所（NAG）、纽约证交所（NYSE）和伦敦证交所（LSE）上市的日本跨国汽车制造商。
旗下品牌：
1、卡罗拉
Corolla（中国称“卡罗拉”，旧称“花冠”）是丰田自1966年起发售的紧凑型轿车产品，是丰田品牌可靠声誉的奠基者。“卡罗拉”是英文“Corolla”音译，意为花瓣，即卡罗拉旧称“花冠”的来源。
现役第十二代卡罗拉于2018年3月于纽约车展全球首发，基于丰田TNGA模块平台。
2、凯美瑞
Camry（中国称“凯美瑞”，旧称“佳美”）是丰田自1979年起发售的中型轿车产品，是美国汽车市场常年轿车销售冠军。
“凯美瑞”和“佳美”是英文“Camry”的音译，英文“Camry”源自日文“冠り”的读音“Kamuri” 。现役第八代凯美瑞以2018款Camry身份于2017年1月底特律车展全球首发。
3、ES
ES是丰田自1989年起发售的全尺寸轿车产品，是自LS后雷克萨斯品牌第二款服役车型，是推动其成为世界级豪华品牌的主力车型。现役第七代ES于2018年4月北京车展全球首发，采用丰田TNGA-K平台。
4、亚洲龙
Avalon（中国称“亚洲龙”）是丰田自1995年起发售的全尺寸轿车产品，长期以来是丰田美国市场特供产品，是丰田品牌在北美市场的旗舰轿车。
Avalon一词来自英国史诗亚瑟王传说中的地名，中文名“亚洲龙”为中国民间绰号，后经一汽丰田注册成为官方中文名。现役第五代亚洲龙于2018年1月北美车展首发，2019年3月由一汽丰田正式引入中国。
5、RAV4
RAV4（中国别称“荣放”）是丰田自1996年起发售的紧凑型运动多功能车（SUV）产品，基于卡罗拉底盘打造，名称代指“Recreational ActiveVehicle with 4WD”，兼具SUV轻度非铺装路面能力和乘用车公路舒适性。
现役第五代RAV4于2018年3月纽约车展全球首发，诞生于丰田TNGA架构。
就在新 卡罗拉 上市几个月后，边肖注意到数据报告中出现了一个尖锐的声音，高喊:新卡罗拉已死，一汽丰田 风光 不再。
作为全球销量冠军的代表，卡罗拉已经没气了？吓坏了的边肖迅速搜索了卡罗拉的近期销量。
众所周知，在TNGA框架下迎来蜕变的全新卡罗拉正式进入 大众 视野，并于8月上市。正是如日中天的时候。为什么有人叫嚣神车已经掉下神坛？
原来卡罗拉8月销量11666辆，跌至第21位，这对于稳坐前三的卡罗拉来说似乎是天方夜谭。因此，有些人似乎坐不住了，甚至说:“新卡罗拉不仅不如 丰田 雷凌 ，连丰田 凯美瑞 都不如，真可悲。”
边肖不知道这种言论是有其他动机，还是只是装懂，但这个结论对于熟悉汽车行业的专业人士来说，确实很可笑。
但需要向用户说明并不复杂的原因，11666台，比7月份的销售数据“下降”了一大半。这种现象不仅不能说明神车已经走下神坛，相反，在车市遇冷的环境下，新卡罗拉的表现其实是一种突破。
卡罗拉跌出第20名的主要原因是新卡罗拉在 世代 交替期间新车供应量相对较少。当它完成货物配送后，它的销售额将会大幅上升。5月上市的雷凌连续几个月进入前10，也证明了其强大的竞争力。想必升级后的卡罗拉会有不错的表现。
为什么边肖敢如此肯定卡罗拉的市场表现？空不会置位。数据显示，11月，卡罗拉实际订单量为40001辆。此前，厂 商 为卡罗拉设定的目标是3.3万辆，但卡罗拉的总订单完成率被超额完成。这在竞争激烈的A级车市场中极为罕见。
可见消费者对卡罗拉混动车型的兴趣极大；对于卡罗拉来说，这个市场的潜力是不可估量的。
新卡罗拉上市20天后，其订单量早已突破3.3万辆。在这个充斥着价格战和流量泡沫，充满变数和未知的时代，卡罗拉总能轻松续写“一出手就赢”的事实，即使在这个汽车市场寒冬，也无法阻挡消费者对新卡罗拉的支持。
所谓“销量连凯美瑞都不如”的说法更是荒谬。将雷凌与卡罗拉相提并论有点欺负人。作为当时首款TNGA车型，广汽丰田凯美瑞的 旗舰 产品，在新架构下刚诞生时表现如何？让我们回顾历史，总结经验:
2017年11月16日，第八代凯美瑞上市。先来看看这款TNGA车型的首月销量，丰田对它寄予了很大的希望:
盖世汽车网销售数据显示，2017年12月 广汽 丰田销量如下:
当月 新凯 美瑞销量1130辆，混动版395辆。只花了几个月的时间一步步升温。这个数据可以充分说明，一款新车上市，尤其是在大改款的极端现象下，必然会出现销量缺口，并不是所谓“神车必死”的荒谬定义。作为媒体，不应该误导。其实真要谈的话，上市的凯美瑞下个月的销量和卡罗拉比，除了两者的实力差距之外，数字上的差距还是有些巨大的。
其实并不是凯美瑞的水平真的和卡罗拉有这么大的差距。背后其实是广汽丰田和 一汽 丰田生产水平的较量，能在新车上市一个月后交出如此庞大的订单交易结果。一汽丰田的产能真的是被忽视的强大。毕竟如果看11月的销量数据，卡罗拉又回到了40001辆的高光时刻。看看卡罗拉进入TNGA时代前几个月上市的雷凌同期销量(21，403辆)。两者差距已经拉大到1.8万辆左右。不知道当时嘲笑卡罗拉的声音是不是还不如b级车凯美瑞的销量？今天真的香吗？
@2019
1、级别不同
凯美瑞——这个全球中高级轿车的真正王者，已在中国市场上蓄势待发。在工厂、渠道、产品“三位一体”的优势资源整合下，凯美瑞必将以革命性的销售模式和更高的价值标准全面颠覆中国中高级轿车的市场格局。
卡罗拉当时作为一款国民车推出，动力上，改款两厢卡罗拉车型依旧主打2.4升和1.8升的四缸发动机，对应5速手动变速箱或者5速自动变速箱(1.8升排量发动机对应4速自动变速箱)，其中2.4排量的高配版还提供了四驱版本。
2、优点不同
凯美瑞外观大气.人见人爱,功能人性化,例如方向盘上的各种控制和定速巡航.电动坐椅,空调效果非常不错,音响效果较为满意,,仪表板一片幽蓝的氛围感觉不错!遮阳帘非常实用提升了品位!大灯清洗也较为实用,加速性能优异,.油耗也可以。
卡罗拉油耗低；驾乘舒适，行驶较平稳；内饰人性化配置丰富。外观中庸大气，稳重，没有什么突出的亮点，比较适合家用。整体驾乘舒适，行驶平稳，网友称“开起来非常平稳，在高速路上行驶120公里/小时感觉更稳定”，但方向指向准确度低；顿挫感明显。
3、价格不同
经典版凯美瑞则直指中高级车市最敏感的价格神经，突破、拓宽已有的价格区间，树立了中高级车的全新性价比标杆。
卡罗拉当时作为一款国民车推出，由于价格低廉，受到了当时消费者的热捧，到如今已经发展到了第11代，现在的卡罗拉依然是全球最畅销的车型之一。
一，CAMRY 凯美瑞
凯美瑞是广汽丰田旗下的一款车型，2019年2月26日，全新第八代凯美瑞改款日前正式上市，凯美瑞2.0L搭载全新TNGA动力总成，新增凯美瑞双擎运动版，全系车型增加和升级多项先进配置。
二，COROLLA 卡罗拉
卡罗拉（Corolla），曾用译名“花冠”，是丰田汽车的一个品牌。第一代卡罗拉于1966年发布，当时作为一款国民车推出，由于价格低廉，受到了当时消费者的热捧，到如今已经发展到了第11代，现在的卡罗拉依然是全球最畅销的车型之一。
三，CROWN?皇冠
CROWN?皇冠象征荣誉与权力加身的王者风范或巅峰状态。皇冠致力于传输皇冠概念，强调国际流行色，彰显国际、现代、时尚之风。皇冠不但是身份地位的象征，更是让人永不落伍的时尚之物。
四，COASTER 柯斯达
柯斯达，是丰田公司生产的“豪华客车”代名词，宽敞、舒适的车厢，使 COASTER 看起来就象家庭轿车一样。丰田柯斯达（COASTER）曾经用名“考斯特“。该车分柴油和汽油版,因乘坐舒适,可做增配VIP设置,被国家指定为官方商务中巴首选。
丰田的沙漠风暴车好还是奥迪的Q7车好啊？“沙漠风暴”是什么车 ♂
丰田的沙漠风暴车好还是奥迪的Q7车好啊？“沙漠风暴”是什么车- 丰田的沙漠风暴车好还是奥迪的Q7车好啊
- “沙漠风暴”是什么车
- 谁能提供沙漠风暴这车的资料
- TOVOTA是丰田的什么款
- 沙漠风暴是什么牌子的吉普车
- 沙漠风暴什么意思
奥迪Q7
奥迪Q7定位于顶级SUV市场，并为这一级别的SUV在设计理念、技术装备、综合性能、使用功能等方面都树立了全新基准，它的到来将使国内消费者体验到运动性、舒适性与越野性、多功能性与高档豪华感受的完美融合。
Q7 指导价 排量 油耗 比较
Q7 3.6 FSI Quattro 79.8 万元 3597 cc 12.7 L/100km
Q7 4.2 FSI quattro 112.0 万元 4163 cc 13.6 L/100km
其实沙漠风暴车就是丰田的兰德酷路泽（Toyota Landcruiser）在中国的俗称，又被称作陆地巡洋舰。
说起陆地巡洋舰，又难免提到丰田霸道和丰田普拉多，这个家族怎么这么多称呼！实际上，普拉多，陆地巡洋舰和兰德酷路泽都是丰田LAND CRUISER 车系的车型 ，霸道其实是陆地巡洋舰衍生出来的一个“子品牌”。丰田霸道（老款名称）就是普拉多，兰德酷路泽就是陆地巡洋舰（老款名称）。
如果细心查看一下车身，陆地巡洋舰写的是land cruiser，而霸道写的是land cruiser prado 。PRADO=普拉多=霸道，Land Cruiser=兰德酷路泽=陆地巡洋舰=沙漠风暴。外观上兰德酷路泽比普拉多大一圈，而且排量也大；看上去更霸气；普拉多的前脸格栅是纵向的，兰德酷路泽是横向的。
沙漠风暴是SUV,丰田的四驱越野车,比较正式的名称是丰田80,雅号“陆地巡洋舰”。丰田越野车中最经典和保有量最大的就是80型，前年日本越野发烧杂志《越野特快》谓之为“不朽的80”，这款车10年来有多个改款。万变不离其宗，4476ml排量、215匹马力，手动5挡，四轮独立悬挂。自重2260Kg，车长、宽、高分别是4980、1930、1860mm，最低距地点210mm，95升主油箱，45升副油箱，16寸轮圈、275宽胎基本没有改变，现在市面上卖的80型新款车明显改变的是前灯、后门款式和内饰。
TOVOTA为丰田汽车的英文名字，并不是丰田的车型。
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）丰田（TOYOTA），总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司。2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，第一个达到年产量千万台以上的车厂。
在中国市场上，丰田一个主打中低端车型的汽车品牌。中低端车型市场上，南方的广汽丰田有YARiS L致享、YARiS L致炫以及雷凌三款车型；而北方的一汽丰田有威驰、威驰FS以及卡罗拉三款车型。
扩展资料：
丰田汽车品牌介绍如下：
丰田的16款轿车包括了卡罗拉双擎E+、雷凌双擎E+、亚洲龙、凯美瑞双擎、卡罗拉双擎、雷凌双擎、皇冠、凯美瑞运动版、卡罗拉、雷凌、威驰、威驰FS、致享、致炫以及86等。
丰田已经连续14年夺得了InterBrand品牌价值汽车类桂冠总榜第7名，InterBrand非常看好丰田品牌，原因在于：丰田深耕混动车市场与新能源技术。丰田作为全世界排名第一的汽车生产公司，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。
参考资料来源：凤凰网-别以为丰田只有丰田，你不了解的丰田旗下五大子公司品牌
参考资料来源：百度百科-丰田汽车公司
沙漠风暴是丰田的吉普车。
沙漠风暴是SUV，丰田的四驱越野车，比较正式的名称是丰田80，雅号“陆地巡洋舰”。自重2260Kg，车长、宽、高分别是4980、1930、1860mm，最低距地点210mm，95升主油箱，45升副油箱，16寸轮圈、275宽胎基本没有改变，现在市面上卖的80型新款车明显改变的是前灯、后门款式和内饰。
丰田越野车中最经典和保有量最大的就是80型，这款车10年来有多个改款，但是万变不离其宗，4476ml排量、215匹马力，手动5挡，四轮独立悬挂，是丰田车型里性价比最高的吉普车。
丰田汽车公司（Toyota?Motor Corporation），简称丰田（TOYOTA），是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井(Mitsui)财阀。 2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。而丰田亦是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大股东。
参考资料：百度百科-丰田
沙漠风暴简介：
1991年的1月17日凌晨2时40分，停泊在海湾地区的美国军舰向伊拉克防空阵地、雷达基地发射了百余枚“战斧”式巡航导弹。以美国为首的多国部队开始实施“沙漠风暴”行动，海湾战争爆发。
从1991年1月17日到2月24日，以美国为首的多国部队利用自己的海空优势和高技术优势，对伊拉克进行持续38天的空中突击，使伊拉克的指挥和控制系统瘫痪，严重削弱了伊军的战斗力。伊军全线溃败，29个师丧失作战能力。
美国总统布什宣布多国部队于28日8时停止战斗，海湾战争结束。伊军伤亡约10万人(其中2万人死亡)，17.5万人被俘，损失了绝大多数的坦克、装甲车和飞机。而美军只有148人阵亡(非战斗死亡138人)，458人受伤(非战斗受伤2978人)。
其他意思
沙漠风暴Desert Winds Mini Game是一款动作冒险游戏，目前放出的试玩版中，可以体验到游戏相当精美的3D画面和畅快的操作感，游戏背景设定在一个充满异国情调和神秘的世界。
游戏采用了第一人称视角，还拥有自动标准和狙击射击模式，无论新沙漠风暴手还是老手都能很容易的掌握游戏的规则。
大量的现代化武器装备，包括了突击步枪，狙击步枪，RPG火箭筒，散弹枪，冲锋枪，轻机枪，重机枪等，还有在吉普车各类交通工具可以使用，同时还有手榴弹，闪光手雷，辐射检测器等等其他装备。
标签：问题 汽车