2 西格玛 4西格玛 6西格玛 分别等于多少
- 2 西格玛 4西格玛 6西格玛 分别等于多少
- 什么是6西格玛水平
- 什么是六个∑
- 六西格玛是哪六个
- 为什么六西格玛水平对应的缺陷机会是3.4ppm
- 99.2%的6sigma水平是多少在绿带的书里哪里查
±1个西格玛 合格品率为68.27% 不合品率为317300PPM
±2个西格玛 合格品率为95.45% 不合品率为45500PPM
±3个西格玛 合格品率为99.73% 不合品率为2700PPM
±4个西格玛 合格品率为99.9937% 不合品率为63PPM
±5个西格玛 合格品率为99.999943% 不合品率为0.57PPM
±6个西格玛 合格品率为99.9999998% 不合品率为0.002PPM
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六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
其含义引申后指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。
扩展资料
基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。
尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
参考资料来源：百度百科—六西格玛
6西格玛＝3.4次失误／百万次操作
∑是第十八个希腊字母。在希腊语中，如果一个单字的最末一个字母是小写sigma,要把该字母写成 ? ，此字母又称final sigma（Unicode: U+03C2）。在现代的希腊数字代表6。
六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔?史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。
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引申义
其含义引申后指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。
六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程。西格玛（σ）是统计员用的希腊字母，指标准偏差。术语六西格玛指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。
为达到六西格玛的质量性能，需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这些方法和工具交给一小群称为六西格玛黑带的人，他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队（每个人称为六西格玛绿带）来实现过程质量的突破。
六西格玛精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响最大过程上，通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程。
参考资料来源：百度百科-六西格玛
六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔?史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破
任何一件产品的公差上下限是事先约定的（通常是客户要求的），而实际产品的指标则受到多种随机因素（元误差）的影响，从而使得实际生产的产品指标（最常见的是形位指标，即长度，直径，平行度，垂直度等，其他能够量化的指标也服从这一规律）服从正态分布。一旦随机生产的产品指标落在公差区间之外，这件产品就认为是不良品。
误差分为造成均值偏差的系统误差和造成标准差增大的偶然误差。
良率是带标准差的误差函数的值：.上限USL和下限LSL的值是事先约定的。管理的目标就是通过减小误差因子（均值和标准差）σ使得值M和N处在管理目标规定的值之内。管理学书册中要求的3.4ppm不良率相当于取N=4.5，M=1.5，即偶然误差和系统误差之和等于6σ。
为什么6个西格玛对应的缺陷率对应的是3.4ppm,而不是其他的呢？
这里所讲的缺陷率就是缺陷机会，即百万分之的缺陷机会（DPMO）。几个六西格玛就是指几个六西格玛水平通常用Z 表示。公式为 Z=|TU - TL|/2σ
通常上下3个西格玛包括了99.7% 的数据；当达到6个西格玛时，在上下限内通常会包含 99.99999982的数据。而这个99.99999982 的数据 即缺陷机会为0.0018ppm和 本文开头提到的数据3.4ppm是不一致的。我们看看下面两组数据：
1）6σ（Sigma=西格玛）=0.0018ppm
2）6σ （6Sigma=西格玛）=3.4ppm
根据上面这两个数据表，我们可以看出通常人们说的六西格玛水平对应缺陷机会是3.4ppm, 而不是第一个数据表对应的0.0018 ppm, 这是为什么呢？
是不是很奇怪？
那么这6个西格玛水平对应的3.4ppm 缺陷机会是哪里来的呢？
在统计学上，达到六西格玛水平时，缺陷机会只有0.0018ppm,而非3.4ppm。在这3.4ppm时，过程缺陷也接近于零，几乎可以忽略不计。但实际上根据本文表一中对应的3.4ppm 缺陷率对应的大致只有4.5个六西格玛水平。这里就产生了1.5 个西格玛的偏差或漂移。其中真正的原因和逻辑是六西格玛在实践中的经验总结：流程在短期内的表现比长期内的实际表现要好，因为在短期内只要处理正常的过程变化，而在长期的过程也会出现特殊的过程变异，这就导致了短期内表现为6个西格玛水平，而长期表现为4.5 个西格玛水平。过程变异的长期变化主要由两个原因构成：
1）过程平均值随时间变化；
2）随着时间推移，该过程的标准差的增大；
在长期过程中由于两者之一或两者结合的影响，导致流程无法达到正真的六西格玛水平。这种变化，也称为长期均值变化。长期均值变化，不符合六西格玛标准，但我们怎么知道从正态曲线的两边各去掉1.5个西格玛水平呢？其实这并不是统计学上的结果，而是长期的行业惯例，大名鼎鼎的摩托罗拉公司是六西格玛方法论的先驱者，其通过大量的例证，同样得出1.5 西格玛偏移的结论。虽然也有人对此提出质疑，但由于摩托罗拉公司榜样的作用，所以行业内也就接受了 6西格玛水平对应 3.4ppm 缺陷机会。
注意，通常计算6σ水平时用到的数据都是长期数据，而不是短期数据，但6σ结果通常是看短期数据结果。
99.2%，约为8000DPMO.应该在3sigma和4sigma之间。4sigma水平 不良率为 6209.7DPMO。3sigma水平不良率为 66807.2 DPMO。DPMO为百万机会缺陷数.
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