管理汽车(汽车管理app) ♂
管理汽车(汽车管理app)车辆日常管理制度有哪些？
1。为有效加强公司车辆管理，进一步完善公司服务工作，保障车辆安全运行，根据国家有关法律法规，结合公司实际，参照本制度，特制定本制度。其他单位的普遍做法。
2。日常管理
1。公司车辆分为办公室直接管理的办公车辆和业务部门专用车辆。办公用车主要用于公司领导公务活动和部门应急用车。正常情况下，部门人员外出不派员； 营业部用车主要用于本科办公商务工作用车。必要时，办公室对业务部门实行统一调度专用车辆。
2。办公室直接管理车辆由办公室安排。部门因特殊情况确需用车的，可到办公室填写用车调度表，报总经理批准。司机凭调度单下车，费用按1元/公里标准列在部门费用中。
3。办公室负责统一办理公司所有车辆保险。办公室按照相关政策对保险公司进行检查选择。
4。司机通讯必须24小时保持畅通。司机除了配车外，还要准时上下班上下班，确保在岗，自觉服从调度，随叫随到。非工作时间，车辆必须停在车库或办公室指定位置。未经授权的驾驶是不允许的。不开车去娱乐场所。
5。司机请假半天以上必须将车钥匙交回办公室。
6。所有公司车辆一般不得用于私人事务或贷款用途。私家车因特殊情况须经领导批准。燃油费、路桥费、司机补贴等费用均由用户承担。
三、安全管理
1。公司车辆实行专人指挥、专人驾驶的责任制。禁止私自将车辆交给他人驾驶。
2。驾驶员要加强安全法律法规、安全知识和安全技能的学习，牢固树立安全第一意识，自觉遵守相关法律法规和交通规则，严禁酒后驾车，谨慎驾驶，确保安全。。
3。驾驶员应严格遵守车辆操作规程，加强对车辆的定期安全检查，定期保养。严禁有故障的车辆离开。
4。司机下车时必须携带相关执照。
5。车库和车辆必须按要求配备有效的消防设备 。
6。在任何时候任何情况下，发生事故都必须立即向办公室报告，并在返回单位后书面报告。
四、维修管理
1。车辆定点维修。一般情况下，司机必须制定维修清单，经批准后方可维修。该办公室将与财务科一起负责结算维修费用。汽车大修必须由办公室认真调查核实，然后提出车辆维修计划，报总经理批准，并按规定办理维修审批手续。
2。出差时，车辆在途中发现故障需要临时修理，经车辆领导批准后方可进行现场修理。司机需持有旧件及有效票据进行费用核对。如不符合要求私自维修，费用自理。
五、油品管理
1。实行“统一管理、定点加油、单独核算、定期公告”制度，司机持加油卡加油。办公室直接管理的车辆加油卡充值由财务人员购买，主卡由办公室管理。
2。除长途驾驶及特殊情况外，不得自行购买燃油。出路购油须由车辆领队签字，经办审核后方可办理报销。
3。驾驶员应建立驾驶记录，如实记录驾驶日期、时间、行踪、原因、乘客、里程、加油等。，作为审核差旅费及相关费用报销的依据。
6。奖惩
（一）奖励以本制度为模范，工作成绩突出的司机。设立车辆安全奖。安全驾驶无事故者，按每月50元的标准给予奖励。年末总经理及财务部对本规定进行综合评价确认，并实施奖励。
（二）违反纪律和有关规定，造成不良后果的，视情节轻重处理。
1。如果发生交通事故，司机必须写书面检查并扣除司机当月的奖金。事故情节严重的，予以通报批评，并予以调离，直至开除公司。。
2。擅自发生事故的，由司机承担全部责任，并被开除。
3。驾驶人将车辆交由他人驾驶发生事故的，由车辆驾驶人承担一切责任，并予以开除。
4。非工作时间未在指定地点停放车辆，一经发现，扣除20元的岗位补贴； 所有损坏和损失由司机负责，责任人将承担责任。
5。未带齐相关证件，违反交通法规，交警部门处罚，费用由责任人承担。如车辆证、车牌、驾驶证遗失，由司机承担补发驾照的全部费用。
6。发生酒驾事故，由驾驶人承担全部责任，并予以开除。
7。司机私自洒油。一经发现，按燃油价值三倍赔偿，开除，并通报公司批评。
8。8。如司机无故不下车，由此产生的交通费用由司机全额承担。
1。办公室对本制度执行情况进行监督检查。
2。本制度由办公室说明，自发布之日起执行。车辆管理制度下发机构：江东发改局为更好地服务各部门，做好车辆整体服务，实现安全文明驾驶，根据本局特点，特制定如下规定： 1。工作系统1。司机应该遵守他们的时间表和休息。时间，做好下车前的一切准备。 2。工作时间内不得擅自离职。如需请假，需向办公室请假，并告知要去的地点和时间。 3。工作时间服从调配调度，不找借口找借口。在休息或假期期间，如果您因公务必须使用汽车，您应该随叫随到。 4。积极参加局部门组织的各项活动。 5。团结友爱，相互关心，尊重领导，努力完成用车各项任务。 2。用车制度1。用车要按照“重第一、轻第二、远近第一、领导第一、一般同志第一、特殊情况特殊处理”的原则。 2。车辆由人管理，由车辆管理。一般不允许换车驾驶。特殊情况需征得办公室批准。不得将车辆交给非驾驶员和无证人员擅自驾驶。 3。夜间及节假日车辆应停放在车库或指定地点，不得擅自离开。 4。禁止私人使用公共车辆。 5。工作时间内车辆应有序停放。 3。汽车维修及汽车配件、燃油管理 1。车辆维修：一般由司机提出，由办公室负责人检查，根据车型及故障程度到指定维修厂维修（执行任务除外）。维修项目的司机应检查并签字。 2。汽配管理：需要更换的车辆需经办公室负责人批准后方可购买。使配件与清单相符。 3。燃油管理：除长途车辆外，必须使用燃油票加油，且需申请人签收里程，平时省油。 4。安全驾驶系统1。驾驶员要遵守法律和纪律，严格执行各项安全用车制度，提倡安全驾驶和文明驾驶，严禁酒后驾驶，积极参与安全教育活动。 2。爱护车辆，确保车辆清洁、状况良好、行驶无故障，确保行车安全。 5。奖惩制度1。对全年安全驾驶且无交通事故的司机，年底颁发一次性安全奖。 2。如果你私下离开汽车一次，办公室会警告你。私下离车，扣半年安全奖。私自离车造成交通事故，赔偿费用由您承担，并扣除年度安全奖。 3。将车辆交给非驾驶员和无证人员擅自驾驶。违规者将被警告并扣除年度安全奖。如造成交通事故，本人承担全部责任，并扣除年度安全奖。 4。夜间及节假日未按指定地点停放车辆，造成车辆丢失、被盗，本人负责，并扣除年度安全奖。 5。发生交通事故的，按照以下责任处理（根据交警大队《事故处理责任书》）： （一）2000人以下，认定为对事故负全部责任的人元或2000元以上，第二次低于20000元的，扣除半年安全奖； (2) 对2000元以上、主要责任在20000元以下、或次要责任在20000元以上的事故，扣除年度安全奖。 6。有下列情形之一的，解除劳动合同： （一）私自驾驶车辆3次； （二）私自驾驶造成严重后果的； （三）将车辆交给外人擅自驾驶，情况恶劣的； (4) 发生交通事故 20000元以上视为全责者。 ****************************************************** **************** 资源共享。虽然不是原创，但是有现成的网络资源可以让我们的工作更有效率。模仿，省时省力，何乐而不为？
公司车辆管理系统模板
公司车辆管理系统
（一）车辆管理
1。公司运输车辆集中管理由人力资源行政部统一管理。公司内所有机动车均须经车队核验、编号、登记后方可使用。
2。公司机动车使用部门每月检查一次，公司每年进行一次安全技术检查和车辆检查。有交管部门发证的，交警部门进行检查，无证的，公司交通、安全设备部门组织检查。， 并经常抽查。抽查不合格的车辆禁止行驶。未经交警部门许可的机动车禁止驶出公司。
3。车辆安全装置必须齐全有效。机动车辆的操作机构、制动机构、喇叭、车灯、雨刷、后视镜等必须齐全、灵敏、可靠、有效。始终保持良好的技术状态。
(2) 车辆的驾驶
1。所有车辆应靠右行驶，相互礼让，不争车道，不冲撞，通过路口、弯道、公司门口。
2。参展车辆：客车用货车、小型车用大型车、轿车用牵引车、机动车用非机动车、装载机用空车。
3。公司区域内机动车行驶速度：大小客车、大小货车、摩托车、拖拉机10公里/小时，各类车辆出公司门、倒车、进入时不超过5公里/小时离开厂区和车间。车间行驶速度为3km/h，如有其他规定，按规定行驶。
4。公司内机动车严禁超车。倒车时，驾驶员应先检查情况，确认安全后再倒车。如有必要，应有人在车后指挥。
(3) 车辆停放
1。公司生产区域内所有车辆依次停放在指定地点或道路右侧。在固定点上工作时，在不阻碍通道的情况下进行。
2。路口、弯道、公司门口15米以内禁止停车，消防栓前2m以内禁止停车，马路中间禁止停车。
(4) 机动车装载
1。严禁人员和货物一起运载，随车人员应坐在安全位置，驾驶室不得超载人员，严禁攀爬和跳跃。
2。车辆的载重量不得超过批准的载重量。车身前后货物长度不得超过2m，小型车不得超过1m，超出部分不得接触地面。左右两侧宽度不超过车厢10cm，离地高度大车不超过4m，小车离地高度不超过2m。5米。
3。装卸时，车辆与堆放货物的距离一般不小于1m，驾驶室内无人，驾驶室上方不允许货物通过。
4。多辆车辆同时装卸时，前后车距不应小于2m，两横车围栏间距不应小于5m，后围栏距身体与建筑物的度数不应小于0.5m。
5。各类拖拉机、自卸车、平板拖车等除驾驶室允许乘车人数外不得乘坐。
（五）非机动车
1。自行车应在指定地点停放，不得停放在车间、仓库、值班室、办公室和妨碍生产、影响交通的场所。
2。非机动车装载货物时，小车离地高度不应超过1.6m，左右轮宽度不超过10cm。
(6) 司机管理
1。驾驶人考试合格后必须持有公安交警部门核发的驾驶证。
2。驾驶员必须自觉遵守交通规则和本管理制度，按照交通标志行驶，听从交通管理人员的指挥，服从公司人力资源和行政部门的管理、监督和检查。
3。持有驾驶证或者营业执照的，应当在规定时间内参加安全学习，积极参加各项安全活动，并定期进行审核。
4。驾驶车辆时，驾驶员必须携带驾驶证或安全操作证。凭证不能出借、更改或伪造。
5。驱动机构不准失灵，违章装载车辆不准超速。
6。驾驶过程中严禁吸烟、进食、聊天或其他有碍安全驾驶的活动，无证人员不得驾驶车辆。
7。落实“三考”“三查”制度。
管理的层次是如何划分的简答 ♂
管理的层次是如何划分的简答
- 管理的层次是如何划分的简答
- 管理的三个层次
- 管理者的类型按管理层次划分为
- 管理的层次有哪些分别负责哪些方面任务
- 管理层次:决策层,管理层,执行层,操作层
- 企业管理的层面和层次是什么
- 企业战略管理的三个层次是什么
- 管理者的三个层次
摘要一、企业管理的层面有三个：
第一个层次就是治理结构；
治理层面的问题更多的表现是用股权的方式来表达谁说了算的一种问题。股可能是最贵的东西，也可能被认为是最便宜的东西。
第二个层次是从经营层面来讲；
第三个是具体的人财物、产供销、HR管理技术的问题。
咨询记录 · 回答于2021-11-02
管理的层次是如何划分的简答
一、企业管理的层面有三个：第一个层次就是治理结构；治理层面的问题更多的表现是用股权的方式来表达谁说了算的一种问题。股可能是最贵的东西，也可能被认为是最便宜的东西。第二个层次是从经营层面来讲；第三个是具体的人财物、产供销、HR管理技术的问题。
一、企业管理的层面有三个：第一个层次就是治理结构；治理层面的问题更多的表现是用股权的方式来表达谁说了算的一种问题。股可能是最贵的东西，也可能被认为是最便宜的东西。第二个层次是从经营层面来讲；第三个是具体的人财物、产供销、HR管理技术的问题。
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企业战略管理的三个层次是：总体层战略；业务层战略、职能层战略。
1、总体层战略
总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：
一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
2、业务层战略
业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。
3、职能层战略
职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。
简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。
咨询记录 · 回答于2021-04-30
管理者的类型按管理层次划分为？？？？？
你好，根据你的描述，以下回复可能对你有帮助，(1)管理幅度： 管理幅度是指管理者直接领导下层的数量。有效的管理幅度的大小受到以下几方面因素的影响：①管理者本身的素质与被管理者的工作能力；②管理者工作的内容；③工作环境与工作条件。(2)管理层次：是最高管理者到具体执行人员之间的不同管理层次。按层次划分，管理可分为高层管理、中层管理和基层(底层)管理三个层次。①高层管理者是组织的高级管理者，其主要作用是确立组织的宗旨和目标，规定职责和提供资源。②中层管理者负责利用资源以实现高层管理者确立的目标，主要通过在其职权范围内执行计划并监督基层管理人员来完成。③基层管理者负责日常业务活动，他们通常监督指导作业人员，保证组织正常运转。(3)管理层次的创新层级结构的组织形式是较小规模生产及稳定的市场环境下形成的高效组织形式。为适应规模定制生产方式的需要管理层次组织形式发生很大的变化：①扁平化：当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。②虚拟扁平化：虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。(4)组织活动： 组织的活动有三种：作业活动、战术活动和战略计划活动，分别由基层、中层和高层管理者负责执行。①作业活动是组织内的日常活动，包括申请与消费资源。③战略计划活动需要建立组织的长期目标计划，综观全局做出决策。(5)管理技能： 通常情况下，作为一个管理者应具备三个管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。①技术技能；指具有某一专业领城的技术、知识和经验完成组织活动的能力。②人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解激励他人并与他人共事的能力，主要包括领导能力、影响能力和协调能力。高层管理者尤其需要较强的概念技能；中层管理者更多需要人际技能和概念技能；基层管理者主要需要技术技能和人际技能。
管理的层次有上层、中层和基层，负责的任务如下：
1、上层
对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
2、中层
中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。
3、基层
基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。
管理的重要性：
1、有利于提高企业员工的素质，企业的管理制度一定程度上有利于员工整体素质的提高，更加有利于企业的长远发展。
2、有利于提高企业的生产效率，科学有效的企业管理制度有利于提高企业的生产效率，一定程度上推动了企业的健康发展。
3、有利于为管理者和员工提供指导，企业每天的日常运行都遵循一定的规则，而不同员工处理工作的效果也不尽相同，在工作效率上会存在较多的差距，企业管理制度可以为企业的管理者提供方向，同时也指导员工如何处理工作。
1.什么是管理层次
所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。
显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。
2.管理层次的产生
当生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个的，计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。所谓的理者也就是劳动者自己。随着生产力的进一步发展，人们的活动也复杂起来。
劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要有几个人一起做，有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。
一开始，管理者与被管理者关系比较简单，管理者领 导较多的人尚能有效实现目标。但随着生产力的发展，科技的进步，以及经济的增长，组织规越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的系，管理者需要花费大量的时间和精力，而对于一个主管者来讲，其能力精力和时间都是有限度的，例如现代心理学研究定量地证明：对于大多数来说，同时思考两个以上问题时，思维效率将大大降低。因此，主管者要有效地领导下属，就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题，即管宽度问题。
3.组织层次的分工以及相互关系
在组织的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目标也随之作呈梯状的分化。因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。
一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。
（1）对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。
（3）基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。美国斯隆管学院提出一种叫做“安东尼结构”（Anthony Structure）的经营管理层次构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行理层。这相当于我们上面所说的上层、中层、基层的划分法。这三个层次情况如表1所示。
管理层次:决策层,管理层,执行层,操作层
从表1可看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，例如一个项目要不上马，什么时候上马合适，这些都是一个组织中的最基本的决策问题。一决策失误，那么效率越高就意味着损失越大。战术计划层主要考虑的是在定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的问题。而运行管理层关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。
任何组织无论怎么划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是一的，即管理层次是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。较低层次的主人员处理问题的权限由较高一级的主管人员给予规定。他必须对上级的决作出反应，并且向他的上一级主管汇报工作。组织的上层管理在一般情况向更高一级的委派者负责。在西方国家，无论组织采取什么形式，上层主只向业主或股东（代表）大会或董事会汇报工作。而在我国，尤其是在全所有制性质的组织中，上层主管具有双重身份，既代表国家，又代表职工因此，他必须向这个组织的上级管理机关以及职工代表大会汇报工作。随社会主义市场经济体制的建立和完善，以及国有企业向现代企业制度的变，这种情况将会有重大变化。
4.管理层次设计的其他制约因素
1.企业职能纵向结构。纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和企业内部条件的客观要求。
2.管理层次设计必须有助于提高组织效率。现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。
5.管理层次的设计方法
管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：
1.按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。
2.按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
3.按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
4.按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
1.管理的层次
传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，在企业中的职责如图2所示：
明确管理层级及其技能要求 - sharon - 付莎的博客
图2 管理的层次示意图
各层级的管理者应该各司其职，努力做好份内的工作，不要做上一层级或下一层级的工作，否则就会出现串岗现象。在实际工作中，往往出现向下串岗的趋势：总经理常常在做经理的工作，经理在做主管的工作，主管在做员工的工作，而员工则三五一群地围在一起讨论公司的战略规划——这原本是总经理的工作。
串岗是一种很奇怪的现象，最后的结果是员工太过空闲，主管太过忙碌，总经理更是忙得不亦乐乎，这到底是为什么呢？
2.“问题猴子”的管理
BD15056_ “问题猴子”的涵义
“问题猴子”是由串岗现象引发的常见问题，指的是员工在工作中动辄请示主管，让主管替他解决问题，而主管没有对所请示的问题加以区分，一概代为解决，从而形成恶性循环，出现“员工给管理者布置任务”的怪圈，导致主管不堪重负，员工反而得到了过多的空闲。
BD15056_ 判别“问题猴子”属于谁
在评判“问题猴子”属于谁时，会涉及授权层级的分类，我们可以根据风险、责任和下属的能力作为评估的标准：
第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将其作为对教育训练下属的大好机会，让下属得到一次锻炼学习的机会。
第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管要将“问题猴子”还给下属，进行适当过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
BD15056_ 怎样处置“问题猴子”
第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属共同思考，拟定计划，制定相关的时间进度表，然后带领下属逐步完成计划。对于下属可以完成的部分，主管要让其自己完成；对于下属无法独立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后让下属做工作总结。下次再遇到类似问题时，下属通常就可以独立完成了。
第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管与下属沟通要有一个“甜蜜的开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，再发出明确的工作指令。
BD15056_ “问题猴子”管理的注意事项
第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；
第二，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的标准是什么；
第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；
第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。
【案例】
自己搞定
一天，王主管坐在办公室里，下属小李过来请示，说：“隔壁车间正在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦。这事涉及别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好！我去看看！”
刚走出办公室，王主管心里想：“不对啊！怎么又变成我去干了？怪不得我这么忙！”于是马上把小李叫了回来，说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是你自己去协调一下，协调的结果告诉我，你协调不了了再来找我，去吧。”
15分钟之后，小李过来汇报：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”
3.管理的技能
管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。
BD15056_ 专业技能
专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。
BD15056_ 概括技能
概括技能指理性思考、分析、判断、决策的能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。
BD15056_ 人际技能
人际技能即人力资源管理的能力。在实际工作中，人力资源管理的能力常常被管理者忽视。这是不论职务高低都应当掌握的技能，当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用；一线主管则是调动员工的积极性，使其能愉快地做事。
各层级管理者对三类技能的要求如图3所示：
明确管理层级及其技能要求 - sharon - 付莎的博客
一、企业管理的层面有三个：
第一个层次就是治理结构；
治理层面的问题更多的表现是用股权的方式来表达谁说了算的一种问题。股可能是最贵的东西，也可能被认为是最便宜的东西。
第二个层次是从经营层面来讲；
第三个是具体的人财物、产供销、HR管理技术的问题。
二、企业管理的层次：
企业管理是分层次进行的。
首先是决策层，即经营层；
其次是执行层，也称管理层；
再次是生产层，亦为作业层。
企业的管理，就是上述三个层次的人员，各负其责，努力工作，使企业得以运转，赢得效益，不断发展壮大。作为企业的领导者，要充分认识企业管理的这种层次性，明确规定各个层次的职责。
并对这种职责及时进行督促、检查、考核，使得企业管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，调动各种人员的工作积极性，使企业取得更好的效益。
扩展资料：
企业管理重要意义
企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献。
1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。
2、可以让企业有明确的发展方向。
3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。
4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。
5、可以向顾客提供满意的产品和服务。
6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
参考资料来源：
百度百科-企业管理
企业战略管理的三个层次是：公司战略、经营战略、职能战略。
1、公司战略：指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
2、经营战略：是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。
3、职能战略：是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。
扩展资料：
1、战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。
2、在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点。除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。
3、战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。
4、企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业职能战略是企业战略一个重要组成部分。
管理的层次是如何划分的简答？什么是管理幅度什么是管理层次两者是什么关系 ♂
管理的层次是如何划分的简答？什么是管理幅度什么是管理层次两者是什么关系- 管理的层次是如何划分的简答
- 什么是管理幅度什么是管理层次两者是什么关系
- 按管理要求的层次划分管理者可分为哪几层管理者必须具备哪些技能管理机制主要包括哪些
- 管理的幅度和管理的层次是什么
- 什么是管理层次
- 什么叫管理层次
- 请问制度中的“管理层级”是啥意思
- 什么是层级管理
回答
管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次；而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次；随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
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一、管理幅度
管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。
二、管理层次
管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次，而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。
随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
三、两者关系
管理层次与管理幅度之间存在反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越多。
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设计方法：
（一）、管理幅度
管理幅度设计的主要方法有以下两种。
（1）、经验统计
这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
（2）、变量测定
变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。
（二）、管理层次
管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：
（1）、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。
（2）、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
（3）、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
（4）、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
参考资料来源：百度百科-管理幅度
参考资料来源：百度百科-管理层次
1、基层管理、中层管理、高层管理。
2、每个管理者都有自己的分管范围，具体技能要根据分管范围来要求。笼统说的话主要包括以下几项：
1）协调能力。管理者层级越高，对协调能力要求越高。包括纵向和横向协调。
2）组织能力。要有能力组织带领团队共同完成任务，而不是单打独斗。
3）思考能力。作为领导者必须具备全局的逻辑思维能力，才能有清晰的工作思路。
4）决策能力。能判断工作任务的轻重缓急并迅速勇于做出决策。
5）专业能力。要懂必要的专业知识，不一定精通但最少必须懂原理。
主要是这几点。
3、至于管理机制话题就太大了。几句话说不清楚的。
管理幅度指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，又称控制幅度。管理层次指组织纵向划分的管理层级的数目。
在被管理对象数量确定的条件下，两者成反比关系；管理幅度越宽，需要设置的管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，需要设置的管理层次就越多。
希望帮助到你。
管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次；而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次；随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
管理层次的副作用是：层次多意味着费用也多；沟通的难度和复杂性加大；随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，也更为重要。当组织规模一定时，管理层次与管理幅度之间存在反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。管理层次产生的原因：随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织的规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化，为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间与精力，而每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题
管理科学与工程专业工业工程专业就业怎样，薪资多少 ♂
管理科学与工程专业工业工程专业就业怎样，薪资多少
- 管理科学与工程专业工业工程专业就业怎样，薪资多少
- 管理科学与工程专业就业前景如何呢
- 管理科学与工程研究生毕业工资是多少
- 管理科学与工程研究生就业前景及待遇
- 管理科学与工程好就业吗就业方向有哪些
咨询记录 · 回答于2021-08-14
管理科学与工程专业工业工程专业就业怎样，薪资多少
工业工程专业就业怎样根据您的描述，工业工程这项工作总体来说还是很不错的。下面为您介绍一下工业工程专业毕业生的薪资大概在1万至15000千块钱左右,根据不同的用工单位薪酬可能有一定的上下浮动,一般都在15000左右工业工程专业毕业生不仅可在各类机械、电子、汽车等制造型企业从事工程设计、新产品开发、生产计划与控制、质量工程、设施规划与物流工程、供应链管理、设备管理、制造业信息化等工作，还可在各级政府、服务部门从事组织。以上是解答，祝您生活愉快
管理科学与工程不是冷门，是热门。
毕业之后可以去各行各业，基本上都有需要。管理科学与工程因为是交叉学科，所以就业面相对涉及比较广，不同的研究方向进入的行业和公司也不太一样，就业质量是不错的。
管理科学与工程类就业方向：
（1）信息管理与信息系统专业方向:
适应在大中型企业特别是合资类与外向型企业、金融机构、政府机关、其它社会经济单位的信息管理部门、综合管理部门、计算中心等相关部门从事信息管理与信息系统的建设、运营等管理工作。
（2）电子商务专业方向:
在大中型企业特别是合资类与外向型企业、金融机构、政府机关、其它社会经济单位的信息管理部门、营销管理部门、物流管理部门、计算机中心等相关部门从事电子商务系统的建设、运营等管理工作。
（3）工程管理专业方向:
工程管理专业就业率进入了前20名。工程管理的对象是房屋建筑、道路交通，或者桥梁建设、船舶建设。管理的内容包括:工程项目管理，如工程项目的投资、进度、质量控制及合同管理;房地产经营与管理，如，房地产项目的开发与评估、房地产营销、房地产投资与融资、房地产估价;投资与造价管理，如，编制招标、投标文件，评定投标书，编制和审核工程项目估算、概算、预算和决算;国际工程管理，如，国际工程项目招标与投标、合同管理、投资与融资。
（4）工业工程专业方向:
培养具备现代工业工程和系统管理等方面的知识、素质和能力，能在工商企业从事生产、经营、服务等管理系统的规划、设计、评价和创新工作的高级专门人才。
管理科学与工程研究生毕业后，刚开始工资大概只有四五千。
管理科学与工程是综合运用系统科学、管理科学、数学、经济和行为科学及工程方法，结合信息技术研究解决社会、经济、工程等方面的管理问题的一门学科。
毕业生应获得以下几方面的知识和能力：
1、掌握管理学科的基本理论、基本知识和方法；
2、具有定量分析和计算机应用的基本能力；
3、具有基本的管理沟通、协同合作和组织实施的工作能力；
4、熟悉有关管理的方针政策和法规；
5、了解管理科学的应用前景；
6、掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有初步的科学研究和实际工作能力。
以上内容参考 百度百科－管理科学与工程
信息管理与信息系统专业主要到国家各级管理部门、工商企业、金融机构、科研单位等从事计算机网络管理、信息管理以及信息系统分析、设计、实施管理和评价等工作。
到目前为止，全省到基层就业的高校毕业生人数占就业总人数的65.29%；同时“先就业后择业再创业”的理念正逐步被毕业生接受。企业特别是非公有制经济组织已成为毕业生就业的主渠道。今年到各类企业就业的毕业生占总就业人数的比率高达70.17%，其中又有88.83%的毕业生走向非公有制经济组织。
就业方向
1、信息管理与信息系统方向：企事业单位、政府机关、培训公司、管理软件公司、金融服务业等。在各类公司、银行及其它企事业单位从事计算机信息管理、信息维护、信息系统开发、项目管理、信息咨询等工作。
2、物流管理方向：物流企业、企业物流部门、企事业机关、各类物流中心、配送中心、连锁企业、高新技术企业、管理咨询公司等，可以从事物流系统规划、设计、管理、客户服务、物流系统分析与咨询、供应链管理、仓储管理、运输管理、采购管理、物流市场营销与策划、零售企业协调等工作。
毕业生主要在企业集团、政府快速战略部门、财务部门从事管理决策、业务规划、信息系统等工作。分析与管理、财务分析与管理、技术创新管理等。以及大学和研究机构。和教学科研工作。事业单位、政府机构、金融服务、计算机信息管理、信息维护和信息咨询等工作。政府建设主管部门、银行、高校、房地产开发公司、工程建设单位、工程设计单位、工程咨询公司、工程监理公司、工程建设公司等。
理工科专业毕业生可在国家各级行政部门、国内外大中型工商企业、外资企业、跨国公司、外资企业从事决策咨询、企业经营管理等工作。高等院校或者科研机构从事相关专业的教学和科学研究。这类专业有一定的知识性和技术含量。主要从事具体业务工作。而且这个专业就业面广，量大面广。但是要想找到更好的职位和待遇，就必须在本专业领域内处于一个优秀的领域，比如取得注册会计师、高级会计师的资格或职称，这样才能更好的实现自身的发展。
本专业学生毕业后可在国家各级行政部门、国内外大中型工商企业、外资企业、跨国公司、外资企业从事决策咨询、企业经营管理等工作。高等院校或者科研机构从事相关专业的教学和科学研究。越来越多的毕业生愿意去基层工作。至此，全省高校毕业生到基层就业人数占就业总数的65.29%；同时，“先就业，后就业，再创业”的理念也逐渐被毕业生所接受。企业特别是非公经济组织成为毕业生就业的主要渠道。今年毕业生在各类企业就业人数占总就业人数的比例高达70.17%，其中88.83%的人去了非公有制经济组织。越来越多的毕业生愿意去基层工作。
至此，全省高校毕业生到基层就业人数占就业总数的65.29%；同时，“先就业，后就业，再创业”的理念也逐渐被毕业生所接受。企业特别是非公经济组织成为毕业生就业的主要渠道。今年毕业生在各类企业就业人数占总就业人数的比例高达70.17%，其中88.83%的人去了非公有制经济组织。越来越多的毕业生愿意去基层工作。至此，全省高校毕业生到基层就业人数占就业总数的65.29%；同时，“先就业，后就业，再创业”的理念也逐渐被毕业生所接受。企业特别是非公经济组织成为毕业生就业的主要渠道。今年毕业生在各类企业就业人数占总就业人数的比例高达70.17%，其中88.83%的人去了非公有制经济组织。
标签：管理 层次 企业 战略 组织